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1. 개별 관리자 경력 계획

1.1 경영자 경력의 개념과 방향

미래에 대한 사람의 태도는 일과 연결되며, 흐름을 따르지 않고 삶의 소용돌이를 헤쳐나가고 싶은 사람에게는 개인의 진로 계획, 미래에 대한 의식적인 인식, 지침 설정 또는 경력 사다리를 올라갈 때 원하는 미래에 대한 비전과 가능한 경로 성취. 경력은 계층적 수준 위로만 계속해서 이동하는 것이 아닙니다. 예를 들어, 당신은 자신의 회사의 창립자일 수 있지만 회사에서 최고 경영직을 차지하지 않을 수도 있고, 계층적 사다리의 꼭대기에 도달하지 않고도 관리자로서 경력을 쌓을 수도 있습니다. 관리자의 경력은 일련의 직책을 수행하는 것입니다. 그러한 경력의 예가 그림에 나와 있습니다. 1.1.

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그림 1.1 관리자의 경력

각 관리자의 경력은 고유하며 항상 장기적으로 계획되지는 않습니다. “올바른 말을 타는 것”이 중요합니다. 그러나 진로 계획은 필요합니다. 현대 조직의 특징은 그 자체로 결정적인 요소로서 귀하의 성공에 대한 관심입니다. 따라서 경영진은 귀하와 함께 또는 심지어 귀하를 위해 귀하의 경력을 계획합니다. 그러나 이 경우에도 개인의 진로 계획은 여전히 ​​유효합니다.

세 가지 진로가 있습니다:

1) 전문가;

2) 조직 내;

3) 조직적.

첫 번째 방향은 전문성 개발 및 활동에 관한 것이며 직원이 회계사 또는 회계사와 같이 매번 자신의 직업에 충실하면서 다양한 조직에서 겪을 수 있는 교육, 채용, 전문적 성장, 고급 교육 단계가 특징입니다. 엔지니어.

두 번째 방향은 한 조직 내에서 수직 또는 수평으로 구현됩니다. 수직적 승진은 더 명확하기 때문에 경력이라는 개념과 가장 흔히 동일시됩니다. 수평 이동은 회전을 의미합니다. 이 경우 경력이란 조직 자체의 위상이 바뀌고, 해당 직위 내에서 권한의 범위가 확대되는 것을 의미한다.

조직 내에는 특별하고 구심적인 발전이 있습니다. 이러한 경력은 조직의 최고 관리에게 접근하고 권력의 최고 위치로 이동하는 것을 의미합니다. 예를 들어, 상사는 비공식적인 성격의 회의를 포함하여 이전에 접근할 수 없었던 회의나 회의에 귀하를 초대하고 비공식적인 정보 소스와 그에 따른 권력에 접근할 수 있도록 허용합니다. 이 경우, 우리는 비공식적 경력에 대해 이야기하고 있으며, 나중에 양 당사자가 원한다면 수직적 발전으로 전환될 수 있습니다.

세 번째 방향은 직업을 바꾸거나 다른 조직으로 이동하여 경력 발전을 의미합니다. 이는 일본에서 흔히 볼 수 있는 평생고용 진로계획과 정반대이다. 이 방향은 전환기 경제와 경제 위기에 일반적이지만 재산이 없는 자신감 있는 관리자에게만 해당됩니다.

모든 경우에 있어 개인의 진로 계획은 개인적으로 의식이 있는 전문직 및 직장 직위를 달성하기 위한 자신의 행동과 이를 달성하기 위한 행동을 개발하는 것을 의미합니다. 관리자가 하나의 조직에 국한되지 않는 경력 계획과 자신감을 갖고 있다면 해고에 대한 두려움과 감원에 대한 두려움이 줄어듭니다.

경력을 성공적으로 계획하려면 주로 자신의 힘, 지식 및 자제력에 의존해야 합니다. 이 경우 공부와 독립활동은 일종의 '흐름에 맞서는 노젓기'가 된다. 계획이란 반대할 전류를 선택하는 것을 의미합니다. 경제적으로 어려운 시기에는 당신이 일하는 조직에 '흐름'이 없고 단지 '끓어오르는 물'이나 심지어 침체만 있을 수 있기 때문에 그러한 선택을 하는 것도 쉽지 않습니다. 이 경우 다른 조직에서 발생한 유사한 상황을 활용할 필요가 있습니다.

A. Dmitriev는 생산 공정 자동화를 위한 기계 엔지니어 자격을 취득한 후 건축 자재 기업의 측정 장비 부서 엔지니어로 임명되었습니다. 1년 후 그는 소련군에 징집되었습니다. A. Dmitriev는 재직 후 1973년에 엔지니어링 작업으로 돌아왔지만 이미 같은 기업의 수석 디자이너 부서에서 수년 동안 엔지니어링 직책을 맡았으며 1976년에는 벽돌 생산 작업장에서 전력 엔지니어가 되었습니다. 거의 에너지 자원 부점장 수준의 작업장 관리 장치의 일부가되었습니다. 워크샵은 이미 자체 조직 구조를 가지고 있으며 작업자 - 감독 - 현장 관리자 - 워크샵 관리자의 4가지 수준의 관리를 포함하는 부서라는 점에 유의해야 합니다. 작업장 전력 엔지니어의 다음 단계는 플랜트의 수석 전력 엔지니어입니다. A. Dmitriev는 매장 관리직에서 5년 동안 근무한 후에야 이 직위에 임명되었습니다. 이 기간은 이후 관리자로서의 경력을 위한 기초가 되었습니다.

이 예에서는 주요 조직 및 기술 전문가(예: 최고 전력 엔지니어, 최고 기계공, 최고 기술자, 금속공학자)를 관리하는 최고 엔지니어(기술 이사)까지의 관리 수준을 통해 기능 관리자의 승진을 고려합니다. , 측량사, 기업의 프로필에 따라 다릅니다.

A. Dmitriev는 1981년에 수석 엔지니어 직무를 수행하기 시작했으며 3년 후 생산 협회 지점 중 한 곳의 이사로 임명되었습니다. 그 이후로 그의 경력은 첫째로 최고 수준의 기업 관리에만 연결되었으며 둘째, 심리학자들에 따르면 그는 창의적 활동에 가장 유리한 것으로 간주되는 35-45세 시대에 들어섰습니다(그림 1). 1.2).

경력 계획 관리자

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그림 1.2 CEO 경력

1.2 관리자 경력 계획의 기본

"경력 계획"의 개념에는 개인의 전문 개발 경로 결정이 포함됩니다. 우선 경력은 직원의 경력 사다리 상승으로 이해되며 생산, 경제 또는 직업 활동과 관련된 삶의 일부입니다. 경력은 개인에게 실현할 수 있는 동기, 목표, 능력 개발, 기대를 제공합니다. 각 개인에게 성공적인 경력은 고유한 방식으로 이해됩니다. 즉, 경력 계획은 미래에 맡게 될 직위에 대한 사전 이해를 의미합니다. 따라서 경력 자체는 체계적인 성격을 갖습니다.

시스템으로서의 경력. 기업이 직원 경력을 체계적으로 계획한다면 이는 개인 중심 인사 정책의 현대적 원칙을 사용한다는 의미입니다. 생산 시스템으로서의 현대 경력 구조에는 6가지 주요 직위가 포함됩니다.

1. "이동 공간" 우리는 조직 구조, 인력 배치 일정 및 경력 자체의 형태에 따라 달라지는 직위 및 직업의 "공급"을 통해 기업 측에서 경력의 가능성에 대해 이야기하고 있습니다. , 스포츠 용어로 '런닝머신'입니다.

2. 이동의 이유 및 근거 우리는 공석을 채울 가능성, 직위가 공석일 때 나타나는 공석 자체의 출현, 아직 비어 있는 직위 주변에 특정 환경을 조성할 때 이야기하고 있습니다. 공석이 발생하는 데에는 여러 가지 이유가 있습니다. 예를 들어 현재 직위에서 해고되어야 하는 특정 개인을 위한 직위 생성 등이 있습니다.

3. 이동 방향. 방향은 수직, 수평(회전), 수평 3가지 방향이 있는데 유망한 프로젝트 그룹입니다.

4. 운동 프로필. 이는 보유한 직위가 안정적인 경우에 발생하며 안정적인 계층 구조와 상당히 많은 동종(동종) 직위를 가진 대기업에서 일반적입니다. 여기서 경력은 계층적 사다리의 위치에 의해서만 결정됩니다. 이는 수직 이동을 위한 옵션이지만 책임 프로필을 유지합니다. 중소기업에서는 불가능합니다.

5. 이동 빈도 및 진행 속도. 예를 들어 경제학자에서 수석 경제학자에 이르기까지 전문적인 경력에 대해 이야기하고 있습니다. 이는 직원이 해당 직위에 머무르는 시간에 따라 결정되며 주로 계층 구조 수준 사이에 존재하는 장벽과 관련 작업 영역 간의 기능적 경계에 따라 달라집니다.

6. 직원 경력 문제를 해결하는 기업의 활동 수준. 여기에는 직원 개발 시스템 중 하나로 경력의 모든 주요 특성을 활성화하기 위한 활동을 수행하는 것이 포함됩니다. 이 위치는 법적 규제, 기업 규모 및 개발 역학에 따라 달라집니다.

잠재적 경력 이동을 체계화하는 한 가지 접근 방식은 다양한 경력 단계의 관리자 55명을 대상으로 한 설문 조사를 기반으로 성과 및 개발 잠재력에 대한 기준을 사용하여 개발된 소위 "개인 자원 포트폴리오"입니다. 이러한 기준에 따라 네 가지 유형의 직원이 구별됩니다(표 1.1).

표 1.1 인적 자원 포트폴리오(HRP)

리더는 성공할 기회가 충분하고 행동의 자유가 있는 위치를 차지해야 합니다.

"질문하기를 좋아하는 사람들"은 조직의 문제를 개발하고 식별하는 데 기여합니다.

업무 수행자는 최소한 자신의 지위 발전에 대한 전망을 보고 성공에 기여할 수 있기 때문에 가치가 있습니다.

소위 "동료 여행자"에 관해서는 그들은 비효율적으로 일하지만 관료 조직의 리더십 스타일을 통해 효과적인 수행자로 가장하는 방법을 알고 바쁘고 높은 성과를 시뮬레이션합니다. 조직이 임계량의 '동료 여행자'에 도달하면 일 자체가 없기 때문에 개인적인 갈등이 시작되고 업무에 대한 질문이 사라집니다.

인적 자원 포트폴리오를 지침으로 사용하여 직원은 조직에서 자신의 위치를 ​​이해하고 경력 상황의 이유를 이해할 수 있습니다. 개인 자신의 결정으로 인해 이동이 발생할 수 있지만 그러한 결정과 관련된 조직의 입장이 부정적인 경우 충분한 활동을 통해 다른 기업에서 경력 목표를 실현할 방법을 찾거나 에너지를 지시합니다. 이 기업에서 그의 지위를 바꾸는 것입니다. 직원이 경력 문제에서 자신의 잠재력이 최고조에 도달하면 비생산적인 목표, 남은 개발 잠재력을 사용할 수 있는 상황을 찾는 데 에너지를 보냅니다.

많은 경력 연구자들은 HRP 개념에 또 다른 변수인 "위치 이동성"을 포함합니다. 이는 예를 들어 관리 경력이 필요할 때 지향적 방향의 잠재력을 사용하는 것을 의미합니다. 이 경우 상황을 분석하고 직원의 능력을 향상시키기 위해 개별 조치가 개발됩니다.

경력 계획 목표. 경력 시스템은 항상 업무 중심적입니다.

생산 목표. 일반적으로 이러한 목표는 경력 계획의 도움으로 기업의 비즈니스 및 경제적 최적화가 탐색된다는 사실로 인해 전략적으로 지정됩니다. 비즈니스 최적화는 직무 요구 사항과 직원 자격 간의 이상적인 균형을 달성하는 경력 결정을 통해 이루어질 수 있습니다. 하나의 공석에 여러 후보자가 지원하는 경우 그 중 하나를 선택할 때 다른 직원의 개별 목표와 충돌할 수 있는 생산 목표를 따라야 합니다.

직원 경력 문제 해결에는 경제적 최적화도 포함됩니다. 직무 요구사항과 직원 자격을 최적으로 일치시키면 개인의 잠재력을 더 잘 활용하고 기업의 경제적 성장에 기여할 수 있습니다. 경력 계획이 직원의 생산성과 동기 부여에 기여하고 개인 개발을 향상시키는 것은 분명합니다.

개인 목표. 이는 상호 연결된 개별 목표의 기초이며 구현 방법을 결정합니다. 다음은 직업 중심의 개인 목표 10가지입니다(그림 1.3).

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그림 1.3 경력 중심의 개인 목표

서구 기업의 관리자 2,500명을 대상으로 다음 질문에 답한 결과, 경력 동기에 대한 흥미로운 구조가 얻어졌습니다. “현재 직책을 바꾸도록 유도할 수 있는 요인은 무엇입니까? ” 설문조사 결과는 다음과 같았습니다.

· 더 높은 소득(42%);

· 더 큰 역량과 영향력(38%);

· 더 큰 독립성(31%);

· 위의 지시가 없는 활동(26%);

· 더 나은 개발 기회(23%);

· 작업장 안전 강화(11%).

나이는 직업 동기의 구조에서 중요한 역할을 합니다. 연구에 따르면 성숙한 관리자 중 약 절반이 자신의 경력이나 직업적 열망이 중요하다고 생각합니다. 젊은 경영진 중 23%만이 이 관점을 고수했습니다.

가능한 진로 제안(“런닝머신”의 형태). 경력의 가능성은 첫째로 기업의 계층적 구조에 의해 결정되고, 둘째로 기업의 경제 상태에 따라 결정됩니다. 경력 인센티브는 다음과 같습니다.

· 하위 수준에 권한과 책임 위임, 자율적인 작업 그룹 형성;

· 회전 사용; 기업 구조 조정;

· 예비 인력과의 활발한 업무;

· 학부생 관리자의 관행을 활용합니다.

· 프로젝트 그룹 생성;

· '관리직이 없는' 경력.

경력 계획 프로세스. 경력 계획 프로세스의 최적 옵션은 직원이 자신의 능력 구조에 따라 생산 계층의 위치 중 하나를 차지하고 기업이 자신의 능력에 필요한 조건을 생성하는 경우 생산 목표를 개별 목표와 완전히 준수하는 것입니다. 구현.

개인의 경력 요구와 생산 시스템이 일치하지 않으면 경력을 지원하는 개인 잠재력이 작업 결과에서 최선의 방식으로 실현되지 않는다는 사실로 표현되는 부정적인 결과가 양측 모두에게 발생할 수 있습니다.

그러면 "질문하기를 좋아하는 사람"(그림 1.2 참조)과 "어려운 직원"(그림 1.4)이 발생합니다. 이 경우 타협은 그룹 작업 과정에서 직원 간의 경쟁일 수 있으며 그 효과는 다음에 달려 있습니다. 갈등의 성격을 띠는 대인관계.

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그림 1.4 성격 자원의 "포트폴리오"

직원과 기업의 목표를 식별하고 서로 일치시킨 다음 생산 요구 사항과 개인 목표를 고려하여 이벤트를 계획하면 부정적인 결과를 예방하거나 줄일 수 있습니다.

이를 위해 인사 계획(인사 계획)의 통합 구성요소로부터 경력 계획을 작성하는 특정 조치를 수행하는 것이 제안됩니다(그림 1.5).

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그림 1.5 산업 및 개인 발전을 위한 개념으로서의 경력 계획

협업 프로세스는 목표 수립과 합의에만 국한되지 않습니다. 또한 계획 활동에 대한 책임도 포함되며 공통 목표 달성을 목표로 하는 공동 활동도 포함됩니다. 그들이 차지하는 직위와 일하는 시간은 인력 개발에 큰 영향을 미칩니다.

개인 경력을 계획할 때 직위, 기능 영역 및 관리 수준에 대한 경력 요구 사항의 역학으로 인해 필요한 계획 기간이 결정됩니다.

성공적인 경력 계획은 다음을 통해 보장됩니다.

· 업무 효율성의 원칙;

· 승진 가능성에 대한 철저한 분석;

· 생산 계층의 1~2개 수준을 넘지 않고 단기간(2~3년) 동안 계획합니다.

· 공석을 채우기 위한 접근 가능하고 개방적인 메커니즘;

· 개인 자원의 "포트폴리오"에 대한 지식(그림 1.4 참조).

따라서 경력 계획은 복잡한 개체이므로 각 계획된 직책을 향해 나아가는 데 여러 경로가 있을 수 있습니다. 예를 들어 HR 부서 책임자로 대표되는 기업은 "직원을 위해" 승진을 위한 여러 가지 대안 방법을 개발합니다. VET "Polesie"(Pinsk)에는 개인적인 전략 및 전술적 목표를 찾기 위해 유망한 젊은 경영진을 인터뷰하는 관행이 있습니다. 우리는 경력의 "천장", 관리 능력 및 향후 경력을 결정하는 것에 대해 이야기하고 있습니다.

여러 직위에 대해 여러 경력을 동시에 계획할 때 쌍 비교 방법과 결정에 대한 표 형식 분석을 사용할 수 있습니다.

경력을 계획할 때 연령, 경험, 특정 기업에서의 근무 기간, 부모 및 결혼 상태를 고려할 때 소위 "상위" 원칙이 사용되는 경우가 많습니다.

이 원칙은 주로 고도로 관료적인 기관에 적용되며, 이 원칙이 경력을 계획하는 직원의 자격과 모순되지 않는 경우에만 생산 목표 달성이 가능합니다. 직원들은 안전한 작업에 중점을 두고 "Signora" 원칙을 준수합니다(그림 1.4 참조).

직원 경력 계획은 작성 시 다음 요구 사항이 충족되는 경우에만 기업의 성공에 긍정적인 영향을 미칩니다.

· 직위 자격 준수에 대한 객관적인 평가;

· 계획된 직책과 개인 개발 목표 준수;

· 변화된 상황을 고려한 계획의 연속성;

· 직업 단계와 인생 경로 사이의 관계(표 1.2).

표 1.2 진로단계와 인생경로의 관계

경력의 연령 단계	생활 경로
	노동 활동	사회적 영역(가족, 친구 등)	생물심리학 영역
조기 (17-30)	직업 선택; 교육; 취임; 길을 이해하다	청년; 가족; 친구	생활방식 개발; 직업지도 개발
평균 (30-45)	종합 오리엔테이션; 높은 수익률; 정기공연	성장하는 어린이; 부모, 가족에 대한 책임; 새 친구	꿈과 현실의 차이에 대한 인식; 타협을 찾아라
성숙한 (45-60)	정기공연 생계 위기	친구의 죽음; 대중의 우려	경로 이해

직원의 경력은 관리자가 계획하는 경우가 많습니다. 이 경우, 우리는 개발된 중앙 집중식 인력 개발 개념과 그들과 함께 일하는 기업 스타일의 틀 내에서 체계적이고 정기적인 경력 계획의 도입에 대해 이야기하고 있습니다(그림 1.6).

개인 진로 계획. 이는 직업 외에도 친구, 가족, 재정 상황, 업무 활동과의 관계를 포함하는 개인 계획의 필수적인 부분입니다. 자기 동기 부여, 자기 통제, 자기 조직을 포함한 자기 관리; 비즈니스 커뮤니케이션; 개인 업무 기술, 리더십 스타일; 자신의 발전 목표.

이러한 모든 측면은 서로 겹치고 밀접하게 상호 작용하므로 분리될 수 없습니다(1.7).

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그림 1.6. 인사관리 솔루션 시스템의 경력계획

그림 1.7 개인 진로 계획

잠재적인 리더는 자신을 관리하고 자신의 관리자, 권위자, 심리학자가 되기 위해 노력합니다. 그는 개인적인 목표를 설정하고 달성하는 데 중점을 두고 있으며 자신의 발전과 경력에 관심을 갖고 있습니다. 자신의 경력을 계획하는 대상인 사람은 자신의 강점과 약점은 물론 자신이 운영하는 외부 환경의 장단점을 알아야합니다 (그림 1.8).

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그림 1.8 경력 계획 모델

사람이 상황을 만들고 상황이 사람을 만든다는 잘 알려진 말은 진로 계획과 직접적인 관련이 있습니다. 그러한 상황의 역할은 사람의 행동을 결정하는 특정 상황입니다.

경력(40~50년) 도중에 특정 문제가 발생한다는 점에 유의하세요.

· 동기 부여 요인의 구조가 급격하게 변하고 "발효" 단계가 시작됩니다.

· 사람은 자신의 능력이 좁아지기 시작하는 것을 봅니다. 가족의 걱정이 늘어납니다.

이와 관련하여 우리는 관리자 경력의 시작을 고려하는 것으로 제한하겠습니다.

경력 시작 조건을 결정하는 가장 일반적인 상황은 다음 네 가지 요소 그룹에 의해 결정됩니다.

1. 직원 및 지인의 특징 :

· 교육 수준;

· 필요;

· 위험, 성공, 비즈니스에 대한 태도;

· 지능 수준, 역량.

2. 자신을 위해 설정되거나 타인이 규정한 업무의 특징은 다음과 같이 표현됩니다.

· 사양 및 구조화 정도;

계획적이거나 자발적인 성격;

· 성격(창의적 또는 일상적);

· 참신함과 마감일.

3. 조직 조건:

· 개인이 경력을 시작하는 기업의 조직 구조 및 규모 유형;

· 공식적, 특히 비공식적 의사소통의 상태;

· 표현의 정도와 통제 형태;

· 권한 위임의 원칙;

· 기업 경영 스타일;

· 시장에서의 생존 및 성공 상태.

4. 환경 조건:

· 물질적 과잉 또는 부족 상황;

· 실업률, 노동 시장의 특징, 일자리;

· 사회적 보호의 정도;

· 정치 체제;

· 군주제, 민주화 또는 독재;

· 인사 정책;

· 사회의 지배적인 가치, 다원주의 또는 하나의 이데올로기의 우세.

특히 중요한 것은 소유권의 형태, 창업 자본의 유무, 업무 경험 및 교육입니다. 이러한 요소와 귀하의 욕구 및 개인 능력에 따라 근본적으로 다른 두 가지 행동 계획이 있습니다.

첫 번째는 국영 기업이나 정부 기관에서의 경력과 관련이 있고 두 번째는 개인 소유 기업에서 자신의 사업을 창업하는 것입니다.

각 계획은 많은 변수의 함수이며, 그 중 대부분은 영향을 미치는 것이 거의 불가능합니다. 행동 과정은 통제 가능한 요소를 포함하는 한 계획이 됩니다. 객관적인 성격의 다른 요소는 제한 사항으로 작용합니다. 예를 들어 기업이 전혀 없습니다. 각 직원, 파트너 및 고객을 위해 특별히 존재합니다.

기업가가 되는 가장 좋은 방법은 자신의 사업을 시작하는 것입니다. 회사, 주식회사 또는 중개 회사의 창립자는 창립 사실을 통해 관리자 경력 계획의 첫 번째 단계를 밟았습니다. 모든 기업가가 자신의 조직을 관리한다면 관리자로 간주될 수 있습니다. 규모가 커지면 기업가는 관리자를 고용합니다. 일부 기업가는 관리 기능을 수행할 의향, 욕구 또는 능력이 없을 수도 있습니다. 게다가 뛰어난 기업가가 성공적인 관리자가 되지 못하는 경우도 많습니다. 실제로 대부분의 새로운 사업 벤처는 나쁜 기업가적 아이디어보다는 부실한 경영 때문에 실패합니다. 따라서 기업가-소유주와 함께 창업 자본이 없었지만 회사에 초대되어 조정, 통제, 마케팅, 생산 또는 판매 공급 조직, 즉 관리자. 후자는 단호하게 행동하면 기업가가 될 수 있습니다. 관리자의 경력은 기업가의 경력과 모순되지 않습니다. 기업 활동 방향의 선택은 재산이 아니라 개인의 비즈니스 특성 구조, 성격에 따라 달라집니다.

개인 사업 계획이 소유권과 무관하다는 개념은 기업가와 주주를 구분하는 결과를 낳습니다. 이 개념에 따르면 모든 주식 소유자가 기업가-소유자는 아니며, 기업가-관리자는 더욱 아닙니다. 그는 보통주를 소유하고 있더라도 가상 기업가에 불과합니다.

기업가-경영자는 소유자가 누구인지가 중요하지 않다는 점에서 기업가-소유자와 다릅니다. 진취적인 경제학자나 엔지니어는 성공을 위한 기회를 적극적으로 찾고 의도적인 위험을 감수합니다. 새로운 기술 운영을 도입하는 진취적인 기술자는 위험한 사업에 자본을 투자하기로 결정한 기업의 수장과 정신적으로 동일한 기업가입니다.

1.3 현대 기업가의 경력과 고전적인 관리자의 경력의 차이점

관리자와 기업가의 경력의 공통된 특징은 공통 목표에 의해 생성되며 차이점은 업무 불일치로 인해 발생합니다(표 1.3).

표 1.3 기업가와 관리자 경력의 주요 특징

표 1.4에 제공된 테스트는 초보 기업가 또는 전문가의 경력 중에서 선택하는 데 도움이 될 수 있습니다.

테스트의 핵심:

25-28 - 뛰어난 비즈니스 능력;

21-24 - 매우 좋은 능력;

17-20 - 좋은 능력;

13-16 - 평균 능력;

12 미만 - 사업을 하지 않는 것이 좋습니다.

표 1.4 기업가 자질 테스트 평가

품질 이름
계획	추가 작업을 찾고 있습니다.	수완이 풍부하고 정통함	감독자의 지시 없이 작업을 수행합니다.	게으르고 지시를 기다립니다.
다른 사람을 향한 태도	친숙한	대화하기 편하다, 예의바르다	때로는 함께 일하기가 어렵습니다.	퉁명스럽고 의사소통이 안됨
지도	언제나 강하고 자신감 넘치는	능숙하게 효과적인 명령을 내립니다.	팔로어가 거의 없습니다	팔로워가 없습니다
책임	항상 책임감을 갖고	지침에 동의	마지못해 동의함	과제 회피
조직 능력	논리적, 조직적, 시간 엄수	유능한 조직자
결단력, 인내	어려움을 두려워하지 않음	목표 달성을 위해 끊임없이 노력한다	중간 노력	지속성 없음
결정	빠르고 정확함	철저하다, 조심스럽다	행동이 빠르고 실수가 없다	항상 의심한다

기업가로서의 능력을 평가해보십시오. 하지만 사업을 시작할지 여부에 대한 질문에 자신보다 더 설득력 있게 답할 수 있는 사람은 아무도 없다는 점을 명심하세요. 개인 소유의 소유권인 경우에도 사업은 항상 귀하의 소유가 아니라는 점도 고려해야 합니다. 이와 관련하여 관리자와 기업가로 나눌 때 특정 관례가 있습니다. 후자도 관리자이지만 고용된 사람은 아니지만 관리자-소유자 또는 관리자-공동 소유자입니다. 따라서 기업가의 경력을 고려할 때 고려해야 할 특징이 있습니다(표 1.5).

표 1.5 경영 및 재산과 관련된 기업가 경력의 특징

기업가 - 소유자 - 관리자	기업가 - 공동 소유자 - 관리자	잠재적 기업가 - 고용된 관리자
기업가 자신의 사유 재산	주주 소유권. 기업가 - 주주 중 한 명	국가 및 기타 형태의 소유권
경력: 민간 기업가 - 관리자, 회사 사장, 민간 기업의 총책임자	경력 : 사무총장, 전무이사, 이사회 의장, 해당기업 회장	경력 : 정부기관 사무총장, 기능분야(기술, 재무 등) 책임자, 부서장

개인 경력 계획의 경우 성공적인 관리자의 특징도 흥미롭습니다. 경력 계획을 실행하면서 축적된 경험을 체계화하는 것에 대해 이야기하고 있기 때문에 일반화는 매우 조건부입니다.

1.3.1모범적인 관리자의 특징

성공적인 경영의 개인화된 경험은 경영 경력에서 합리적인 결정을 내리는 기술과 기술을 기반으로 합니다. 적절한 관리자는 혁신, 용기, 기업가적 경영 정신으로 구별됩니다. 이 경우 이러한 특성은 성공적인 관리자에게 내재된 방법과 작업 기능으로 이해되어야 합니다.

"잠자는 머리"가 아니라 "폭풍우 조종사". "스톰트루퍼(stormtrooper)" 또는 갱신 관리자는 조직의 엔트로피를 줄이기 위해 바쁘게 싸우며 직원의 새로운 아이디어를 환영합니다. 현재 상황에서는 갱신을 통해서만 생존이 가능합니다. 그러나 관리자들은 오늘날의 리더들에게는 다른 방법이 없다는 것을 이해하면서도 변화를 두려워하는 경우가 많습니다. 두려움에 자주 소모되는 에너지가 갱신의 원동력이 되어야 합니다.

"잘 지내라." 경험이 풍부한 새로운 관리자의 리더는 미래에 대한 두려움을 극복하고 현재의 기회를 놓치지 않도록 필요한 경험을 얻을 수 있도록 도와줍니다.

아이디어의 원천은 직원이다. 관리자는 직원의 활동 방향을 지시하고 필요한 권한을 부여합니다. 경험이 풍부한 관리자는 각 직원을 아이디어의 원천으로 대합니다.

타협하지 않는 고객 중심. “주인이 주인이 아니라, 손님이 왕이다.” 관리자의 성공은 고객의 돈 없이는 불가능합니다. 그들은 관리자 자신을 포함하여 작업 비용을 지불합니다.

자비로운 통제. 의사소통은 신뢰, 책임, 윤리적 의무를 기반으로 하지만 통제도 필요하며 종종 자원을 확보하는 수단으로 사용됩니다. 리더는 일반적으로 분석적인 사고방식을 갖고 있으며 개방적이고 호기심이 많습니다. 유능한 사람은 많고 성실하고 친절한 사람은 적지만 그들이 미래입니다.

신뢰와 힘. 모든 직원들 사이에 공통된 비즈니스 가치가 없으면 필연적으로 침체로 이어집니다. 신뢰가 없으면 리더도 없습니다. 권력과 신뢰는 상호 배타적이지 않지만 경험이 풍부한 리더는 자신의 지위를 남용하지 않습니다.

성공적인 경력을 위해서는 정보에 대한 접근이 필요하며, 이는 돈이 없어도 실질적인 힘을 제공한다는 점에도 유의해야 합니다.

동기와 헌신. 리더는 조직의 목표를 각 직원의 활동 목표로 삼을 수 있어야 합니다. 헌신은 리더가 팀과 소통하고 각 직원이 주요 목표 달성에 기여할 수 있도록 사물을 구성하는 능력의 결과입니다.

지속적인 학습과 업데이트. 갱신 회사는 움직임이 안정적입니다. 때때로 그들은 변화를 위해 변화를 만드는 것처럼 보입니다. 사람의 기능이 변합니다.

원칙적으로 내부 직원이 지명되지만 주요 직책은 외부 직원이 채우는 경우가 많습니다.

기회를 만들고 활용하는 것입니다. 리더는 세부 전략을 개발하기보다는 방향을 설정합니다. 그들은 예상치 못한 결정을 내릴 수 있기 때문에 부하 직원보다 더 나은 전략가입니다. 혁신적인 기업의 관리자는 정보를 주요 전략적 이점으로 보고 적응성을 전략적 무기로 봅니다.

목적의 명확성. 목표에 대한 명확한 비전은 종종 이를 달성하기 위해 사용할 수 있는 역량보다 미래를 향한 더 신뢰할 수 있는 다리가 됩니다.

결정. 이 특성은 이전 특성의 종합이며 계속됩니다. 관리자의 비즈니스 활동이 없으면 그의 모든 개인적인 경력 계획은 계획으로 남을 것이며 경력 자체는 일련의 사고가 될 것입니다. 운명이 수동적인 사람을 끌어당기고 활동적인 사람을 이끈다고 말하는 것은 당연합니다.

관용, 실패에 대한 의지. 경제적으로 어려운 시기에는 많은 사람들이 패배의 쓰라림을 경험해야 합니다. 모든 사람은 실수를 하지만 모든 사람이 실수로부터 배우는 것은 아니며 일시적인 패배로 인식하는 것은 더욱 적습니다. 이는 모범적인 관리자의 특성입니다(그림 1.9).

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쌀. 1.9 “성공의 삼각형”

1.4 직업 선택

셀프 마케팅. 우선, 자신이 어떤 직업을 선호하는지 결정해야 합니다. 이것이 당신의 전략을 결정합니다. 5년 또는 10년 후에 어떤 직책을 맡고 싶은지 안다면 행동 방향을 결정하고 달성해야 할 목표를 설정할 수 있습니다. 경력 계획을 시작하십시오.

경영 경력을 고려해보세요. 이때 자신의 경력과 관련된 셀프 마케팅이 큰 도움이 될 수 있습니다. 당신은 당신의 노동력을 파는 사람이고, 당신에게 관심이 있는 노동자를 찾는 사람입니다.

경력을 적절하게 계획하려면 노동 및 취업 시장과 이러한 시장에서 일하는 방법을 알아야 합니다.

셀프 마케팅이란 다음을 의미합니다.

· 귀하에게 적합한 회사나 기관을 검색합니다.

· 좋은 자기 표현.

성공하려면 노동시장 상황을 통제하는 것이 필요하다. 이 작업은 미래 전문 분야를 선택하는 단계에서 이미 수행되어야 합니다. 그러나 직업을 선택하는 것은 어려운 문제입니다. 왜냐하면 우리는 모든 사람에게 특정한 개인적인 직업에 대해 이야기하고 있기 때문입니다. 모든 상황에 적용되는 "비법"은 없지만 개인의 경력을 계획하고 실행할 때 고려해야 할 요소는 다음과 같습니다.

· 귀하의 강점과 약점, 비즈니스 품질의 구조를 명확히 합니다. 이에 대한 많은 테스트가 있으며, 그 중 다수를 통해 능력의 구조적 공식을 만들고 개발의 주요 방향을 결정할 수도 있습니다.

· 노동 시장 발전 동향, 부문별, 지역적 특성을 모니터링합니다.

· 당신이 처해 있는 외부 환경의 강점과 약점을 고려합니다.

직업 선택. 미래의 전문 분야를 선택했다면 그것에 대한 아이디어가 있습니다. 직업 선택은 항상 노동 시장의 요구와 전문 지식에 따라 제한됩니다. 관리자 직업의 경우 이는 다양한 유형의 활동을 종합한 것이므로 다양한 분야(사이버네틱스, 금융, 전략 관리)의 지식을 종합한 것입니다.

현대 관리자는 사회학자, 심리학자, 분석가의 역할을 합니다. 그것의 특징인 관리 기능 목록을 충분히 정확하게 결정하는 것이 가능합니다. 여기에는 주로 계획, 통제, 동기 부여, 규제, 작업 조정, 조직 및 부서 구축이 포함됩니다. 동일한 정확도로 그들은 관리자의 요구 사항, 그가 소유해야 하는 자질에 대해 말합니다. "능력" 범주와 관련되고 관리자의 강점과 약점을 식별하고 분석하는 경력 계획의 일부를 고려해 보겠습니다. 여기에는 세 가지 기본 사항이 포함됩니다.

· 첫째, 귀하가 맡고 싶은 직위에 대한 요구 사항에 대한 지식;

· 둘째, 자신의 자질에 대한 객관적인 평가와 요구 사항 준수 여부에 대한 결정입니다.

· 셋째, 특정 직위를 차지하기 위한 메커니즘에 대한 지식입니다.

직업 기술의 기초를 미리 익힌 후에는 자신에게 필요한 직업이 무엇인지 아는 사람만이 자신임을 다시 한 번 확신해야 합니다. 당신은 어떤 직업에 가장 적합합니까? 당신에게 더 중요한 것은 당신의 능력에 대한 자기 실현, 일에 대한 만족 또는 그에 대한 지불입니다. 이러한 질문에 답해야만 진로 선택을 결정할 수 있으며, 목표는 자신에 대한 지식과 비교되어야 하며, 진로 선택은 자신의 능력을 고려하여 이루어져야 합니다(그림 1.10).

직업을 선택하고 계획할 때 우리는 다음과 같은 여러 규칙을 따릅니다.

· 항상 일자리를 찾아야 합니다.

· 누구도 당신에게 일자리를 주어서는 안 됩니다. 당신은 그것을 위해 싸워야 합니다.

· 일자리를 찾고 싶다면 먼저 이를 방해하는 요인이 무엇인지, 장애물을 극복하는 방법을 파악하십시오.

· 같은 일을 할 수 있는 다른 사람들보다 당신이 어떻게 눈에 띄는지 결정하는 데 더 많은 시간이 걸릴수록 기회는 더 높아집니다.

· 사용 가능한 것과 사용 가능한 것에만 근거하여 결정을 내리지 마십시오. 가장 좋아하는 일을 위해 노력하십시오.

· 대규모 조직을 선호하지 말고 가능하면 인사 부서가 아닌 고용주에게 직접 문의하십시오.

· 항상 좋은 매너를 기억하십시오. 모든 회의는 귀하의 경력을 향상시킬 수 있습니다.

· 구직 역시 직업 선택이므로 이 과정을 경멸해서는 안 됩니다.

· 고용주는 항상 귀하의 지식과 기술 활용 능력에 관심을 갖고 있습니다.

· 설득력 있는 인상과 결합된 온화한 자기주장 방식을 고수하십시오.

· 어떤 종류의 직업을 찾고 있는지 결정했다면 주변의 모든 사람에게 설명하십시오.

· 당신은 거지처럼 보여서는 안 됩니다. 조직은 승자를 고용하려고 노력하므로 자신을 "운명의 선물"로 제시해야 합니다.

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그림 1.10 주요 직업 선택 요소

구직 검색. 직업 선택에 대한 결정은 가장 가까운 사람에게도 신뢰할 수 없습니다. 이것은 귀하의 사명, 교육 및 자격의 의미에 대한 질문입니다. 이 분야의 지출은 미래에 대한 투자이며 주로 국가에 의해 수행되지만 선진국에서도 이는 점점 더 어려워지고 있습니다. 예를 들어, 통계에 따르면 평균적으로 약 50만 마르크가 독일 시민 한 명의 교육 및 고급 훈련에 사용됩니다. 따라서 진로 계획은 순전히 개인적인 문제가 아닙니다. 사람은 일자리를 찾고 있고 조직은 전문가를 찾고 있습니다. 이 두 벡터는 서로를 향하고 있지만 항상 만나는 것은 아닙니다.

기업의 경우 졸업장 취득은 공식적으로 요구되는 최소한의 자격인 경우가 많으므로 졸업장 및 업무 경험을 바탕으로 한 전문가가 있습니다. 원격 학습 학생의 경우 미래 ​​직업과 현재 직업 프로필 사이에 불일치가 발생하는 것은 그리 드문 일이 아닙니다. 동시에, 졸업장에 해당하는 전문 분야에서 일하는 것이 해당 직위에서 얻은 경험보다 항상 바람직한 것은 아닙니다. 그렇기 때문에 해당 직위에서 두 번째 고등 교육을 받아야 하는 경우가 많습니다. 많은 관리자들은 직무가 5~6년마다 바뀌어야 한다고 생각하므로 조직에서는 인력 순환을 사용합니다. 그들의 수평적 움직임과 관리자 자신들은 성장을 멈추지 않기 위해 다른 회사로 떠나는 등 일반적인 상황을 완전히 바꿉니다. 따라서 그들은 일자리가 있을 때에도 일자리를 찾고 있습니다. 추가 발전 가능성이 어려운 위기 상황에서 특히 중요한 백업 옵션이 필요합니다. 정리해고 통지에 대비해 정신적으로 준비하는 것은 결코 나쁜 생각이 아닙니다. 이와 관련하여 개인의 진로 계획이 아무리 철저하더라도 항상 예측 요소가 포함되며 가장 목적이 있는 사람이라도 변경될 수 있습니다.

미국과 벨로루시 공화국 과학자들의 연구에 따르면 가장 높은 구직 성공률은 다음 검색 방법을 통해 제공됩니다.

구직 방법 USA RB

고용주와 직접 접촉 47.7 76.6

민간 채용업체를 통해 24.2 6.6

현지 언론 광고로 23.9 23.3

친구에게 일에 대해 물어보기 22.1 68.3

대학 취업 부서를 통해 21.4 8.3

우리는 현재 하고 있는 일의 성실한 수행이 새로운 직장으로의 이동을 제안하는 기초가 된다는 것을 잊어서는 안 됩니다.

1.5 개인 경력 계획 수립

관심 분야를 찾으려면 다음 연습을 수행하는 것이 좋습니다. 표에 따라. 1.6 해결해야 할 문제 목록을 작성하세요.

표 6.6 구조화 문제

목록에는 성공적으로 해결한 문제나 이전에 한 번도 해본 적이 없지만 꼭 해보고 싶은 일이 포함될 수 있습니다. 최소한의 순위를 받은 사건을 추적할 가치가 있는지 고려해야 합니다. 이 연습을 통해 경력 초기에 잠재적인 관리자-리더로서의 능력과 욕구의 구조를 결정할 수 있습니다.

우선, 무엇을 위해 노력하고 있는지에 대한 질문이 있습니다. 물론, 당신은 이미 목표를 달성하고 싶다고, 관리자가 되고 싶다고 스스로에게 말했습니다. 당신은 자신만의 목표를 가지고 있으며, 그 중 대부분은 개인 경력 계획에 포함될 수 있습니다. 이러한 목표는 여러 부분으로 나누어져 특정 시스템을 나타냅니다. 목표 체계화에는 특정 절차의 구현이 포함됩니다.

1. 달성하고 싶은 가장 중요하고 매력적인 목표로 나만의 은행을 만들어야 합니다. 이를 위해 테이블의 데이터를 사용할 수 있습니다. 1.6 귀하의 목표가 귀하의 능력에 부합하고 이러한 목표를 달성하는 데 자신감을 가질 수 있도록 합니다.

2. 가장 중요한 목표를 2~3개 선택하고, 이를 달성하기 위해 해결해야 할 과제를 결정하는 것이 필요합니다.

3. 업무 목록에서 경력을 시작하는 데 가장 중요하고 관련성이 높은 업무 두세 가지를 선택하세요.

4. 목표를 달성하고 할당된 작업을 해결하기 위해 보유해야 하는 가장 중요한 자질과 의도된 요구 사항을 준수하는 정도가 결정됩니다.

5. "나는 무엇을 위해 노력하고 있습니까?"라는 질문에 "내가 관리자로서 어떻게 생각하는지, 내가 맡고 싶은 직위에 대한 요구 사항은 무엇입니까?"라는 주제에 대한 작업을 완료해야 합니다. 우리는 임무의 자기 형성에 대해 이야기하고 있습니다. 긍정적인 직업에 대한 비전의 형성은 40-50 단어를 초과해서는 안 됩니다. 임무는 할당된 과제를 해결함으로써 선택한 목표를 달성하기 위한 기초가 되어야 합니다. 예를 들어, 경력 계획 실행: “내 경력의 의미는 좋은 돈을 벌고 미래에 자신감을 갖고 일하기 위해 관리자의 긍정적인 자질을 깨닫는 것입니다(최고의 자질 목록이 있습니다). 내 가족의 더 나은 삶을 위해.”

6. 보다 구체적인 공식화에는 개인 가치 체계의 "목록", 강점과 약점 분석, 사명 실현 방법에 대한 시나리오 개발이 필요합니다. 임무는 일련의 행동에 대한 전략적 선택을 기반으로 합니다.

진로 계획은 연습으로 시작될 수 있으며 그 핵심은 표에 요약되어 있습니다. 1.7.

표 1.7 관리자 자질 구현의 우선순위

경력을 쌓는다는 것은 자신의 소명을 실현하는 것, 자신이 일하는 조직에서 명망 있는 지위를 획득하는 것, 명망 있는 조직에서 일하는 것을 의미합니다. 대부분의 경우 직업은 높은 수준의 소득에 대한 욕구와 관련이 있습니다.

경력을 쌓는 사람 중에는 자신의 회사를 차리는 창업가도 있지만, 가장 많은 부류는 취업한 사람이다.

1.6 관리직이 없는 경력

성공적으로 경쟁하는 기업은 변화하는 시장 요구에 신속하게 대응하고 활동의 조직 조건을 최적화합니다. 구조적 변화는 구성원들의 혁신능력 개발과 참여가 있어야만 가능합니다. 계층적 관계의 단순화로 인해 정보 경로와 의사 결정 시간이 단축되고 책임이 유능한 수준으로 위임됩니다. 이러한 상황은 수직적 경력의 기회를 제공하고 인력 개발에 새로운 도전을 제기합니다. 예를 들어, 90년대 초반부터 진행된 JSC Audi의 작업을 생각해 보세요. 경영 관계를 조직하고 최적화하기 위해 여러 단계를 밟았습니다. 9개의 계층 구조 대신 3개의 계층만 남습니다. 프로젝트와 그룹 작업을 통해 업무에 대한 관심도가 높아졌지만, 수평적 위계와 유연한 구조로 인해 승진을 통해 고전적인 경력을 쌓을 수 있는 기회가 제한되었습니다. 우수한 자격을 갖춘 직원에게는 발전을 위한 새로운 관점이 필요했습니다. 강조점은 다음과 같습니다.

· 개인 상태, 계층 및 급여 간의 관계; 전문적인 경력을 사용합니다. 경영 혁신, 합리화 (전문 관리자 그룹, 모든 관리 기능의 평등한 대우)

· 계층 수준에 관계없이 수행된 작업을 평가할 때 기업의 전략적 중요성을 지향합니다. 이러한 전망은 새로운 인력 개발 라운드의 비전과 구현을 미리 결정했습니다.

인사와 함께 일하는 관점은 '관리직이 없는 경력'이라는 개념과 연관되어 있다. 계층적 수준이 제거되면 직업적 성공은 수직적 상승만으로는 측정할 수 없습니다. 이 경우 인사개발은 수직적 승진뿐만 아니라 수평적 발전에 대한 전망도 포함한다. 기업에서 개발된 모델은 인력 개발이 주로 다음 단계로 이동하거나 순환하지 않고 담당 위치 내에서 수행되는 기능의 수를 늘려서 이루어져야 한다고 가정합니다. 여기서 우리는 경력의 수평적 단계인 책임 증가와 작업량 증가에 대해 이야기하고 있습니다. 동시에 직원의 의사결정 및 활동 범위도 확대됩니다.

과거에는 훌륭한 전문가들이 전문성 개발의 일환으로 기업의 한 부문 책임자로 "승천"했습니다. 동시에 그들은 업무의 질과 시기, 직원 규율에 대한 책임을 졌습니다. 그들에게 과도한 요구가 없었고, 전문가가 관리자의 입장에서 기분이 좋을 수 있었습니다.

그러나 Audi JSC의 경험에 따르면 고등 교육 기관을 졸업한 사람과 자격을 갖춘 전문가는 특정 잠재력을 가진 직원이 전문적으로 관리해야 하는 다른 스타일의 리더십을 선호합니다.

직원들이 자신의 잠재력(전문직 또는 관리직)에 가장 적합한 직업 유형을 결정할 수 있도록 Audi는 이러한 직업 영역에 해당하는 특정 기술을 구성했으며, 이러한 요구 사항에 따라 인력 개발을 위한 요구 사항 및 활동이 다릅니다.

개인의 지위를 결정하고 급여를 인상하는 것과 함께 두 가지 경력 경로를 통해 선별된 직원이 관리직에 대한 자격을 장래적으로 갖추는 것이 가능합니다. 이 기술 덕분에 리더십 기능을 맡지 않고도 경영 분야의 인력을 개발할 수 있습니다. 관리직이 없는 경력.

전문가 또는 관리자의 발전을 위한 경력 열망의 방향을 선택하기 위한 모델(원)이 그림 1에 나와 있습니다. 1.11.

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쌀. 1.11 요구사항의 범위

2. 실무

작업 번호 1

2. 수행된 업무가 근로자의 자격에 부합하는지 분석합니다.

초기 데이터는 표 3.1에 나와 있습니다.

표 3.1 - 자격별 근로자 구성

노동자	일의 종류

해결책

근로자의 자격에 따라 수행되는 작업의 준수 여부에 대한 분석은 가중 평균을 사용하여 평균 작업 범주와 이러한 작업을 수행하는 근로자의 평균 범주를 비교하여 수행됩니다.

어디 티 아르 자형- 관세 카테고리;

한국- 근로자 수(수)

큐아르 자형- 각 유형의 작업량.

기업의 자격 수준은 다음 공식에 의해 결정됩니다.

어디 Tsr. 아르 자형- 생산직 근로자의 평균 관세 범주;

Tsr. PP-작업의 평균 관세 범주.

평균 T 아르 자형. = 1*15+ (2*1+2*30+2*20) + (3*1+3*20+3*110+3*40+3*1) +

(4*1+4*10+4*110+4*10+4*1) + (5*8+5*5+5*129+5*30)

+ (6*1+6*11+6*30) /584= 1762/584 = 3,017;

평균 T pp. = (1*15+1*1+1*1) + (2*30+2*20+2*1)

+ (3*20+3*110+3*10+3*8) +

+ (4*40+4*110+4*5+4*1) + (5*1+5*10+5*129+5*11) + (6*1+6*30+6*30)

/ 584= 2308/584= 3,952.

기업의 자격 수준:

위 결과에서 알 수 있듯이, 범주별 근로자 분포 자료를 바탕으로 평균 자격수준을 평가한 결과, 범주 IV에 도달하지 못한 반면, 각 범주에 해당하는 관세계수 자료를 바탕으로 평균 실제로 카테고리 IV에 해당하는 것으로 나타났습니다.

표 3.1의 데이터를 분석해 보면 근로자 범주와 수행되는 작업 범주 간의 일치를 달성하는 것이 불가능하다는 점에 유의해야 합니다.

고려 중인 예에서 모든 근로자가 해당 범주에 따라 작업을 수행하는 것은 아닙니다.

문제 2번

1. 학생이 근무하는 기업의 신고자료(최근 2~3년간)를 바탕으로 근로자 채용 이직률, 퇴직 이직률, 직원 이직률, 정규직 이직률을 계산합니다. 기업의 직원.

2. 계산된 지표의 역학을 분석합니다.

3. 직원 이직률을 줄이기 위한 조치를 개발합니다.

해결책

1. 근로자 채용 이직률 ( KP):

Kp = Rp / Rss,

여기서 R p는 보고 기간 동안 고용된 직원 수입니다.

R сс - 평균 직원 수;

해당 기간 동안 고용된 직원의 비율을 특성화합니다.

2. 처분회전율( 케이 V):

K in =R y / R ss,

여기서 Ry는 퇴직한 직원의 수입니다.

해당 기간 동안 떠난 근로자의 비율을 나타냅니다.

3. 직원 이직률 ( CT):

Kt = R rev / R ss,

여기서 R은 초과 노동 회전율입니다(자신의 요청과 노동 규율 위반으로 해고된 노동).

부정적인 이유로 직원 해고 수준을 특성화합니다.

4. 기업 직원의 영속성 계수 ( Kp. 와 함께):

...

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아마도 모든 사람들이 자신의 일을 생각해야 할 필요성에 대해 들었을 것입니다. 앞으로의 일을 철저히 준비하는 사람이 좋은 결과를 얻는다고 알려져 있다. 하지만 계획을 익히는 것이 그렇게 쉬운가요? 할당된 작업의 구현을 올바르게 규정하는 방법을 배우기 위해 알아야 할 방법, 도구 및 원칙은 무엇입니까? 전략 기획이란 무엇입니까? 그 중요성은 무엇입니까? 전술적 또는 작전 일정과 어떻게 다른가요? 모두 마스터해야 하나요? 이 주제에 대해 함께 알아 봅시다.

계획이란 무엇입니까?

계획은 목표 또는 목표를 설정하고 이를 달성하는 데 필요한 자원을 최적으로 할당하는 것입니다. 앞으로의 작업이 복잡할수록 품질 준비의 필요성도 커집니다. 사실 모든 프로세스에는 시간뿐만 아니라 인간의 잠재력과 물질적 자원의 사용이 필요합니다. 작업 전에 더 정확하게 예측할수록 구현 중에 발생하는 빈 손실이 줄어듭니다.

계획의 역사는 고대사회에서 시작된다. 우리 주변의 세계는 순환적입니다. 인간은 날씨 변화, 야생 동물 개체군의 역학, 식물 상태를 예측하는 방법을 빠르게 배웠습니다. 이를 통해 파종, 수확, 채집, 사냥 또는 낚시를 준비하는 것이 가능해졌습니다.

사회가 발전하고 새로운 직업이 등장하면서 계획은 더욱 발전된 형태를 갖게 되었습니다. 글쓰기의 출현과 이를 통해 많은 양의 정보를 외부 미디어(점토, 파피루스, 양피지, 종이)로 전송할 수 있는 가능성이 여기서 큰 역할을 했습니다. 다양한 유형의 계획이 생겼으며 이에 대해 더 자세히 논의하겠습니다.

계획 유형

앞으로의 작업을 준비하는 것은 다양한 형태나 표현을 취할 수 있습니다. 모든 것은 예상되는 시기, 영역, 대상뿐만 아니라 예상되는 조치의 범위, 내용, 깊이, 헌신, 우선순위, 회계 및 조정에 따라 달라집니다.

타이밍별:

• 장기 – 5년 이상의 개발 전략.
• 중기 – 1년에서 5년까지의 기간;
• 단기 – 현재 작업(최대 1년)

지역별:

• 마케팅 – 회사의 글로벌 전략을 결정합니다.
• 재무 – 작업의 "수학"을 계산합니다.
• 생산 – 재료 및 기술 자원을 배포합니다.
• 연구 – 전체적인 그림을 그립니다.
• 개인 – 개인의 삶을 정리하는 데 도움이 됩니다.

객체별:

• 목표를 통해 생각하기;
• 수단을 통해 생각;
• 공연자들을 통해 생각하기;
• 프로그램을 통해 생각하기;
• 행동을 통해 생각합니다.

적용 범위별:

• 일반 – 모든 구성 요소를 고려합니다.
• 부분 – 중요한 조건을 고려합니다.

• 전략적 – "어디?"라는 질문에 답합니다.
• 전술적 – "어떻게?"라는 질문에 대한 답변을 제공합니다.
• 운영 일정 – 현재 문제를 해결하기 위해
• 사업 계획은 수행해야 할 작업에 대한 포괄적인 평가입니다.

깊이에 따라:

• 집계 – 일반 매개변수를 분석합니다.
• 상세 – 가능한 모든 세부 사항을 고려합니다.

필수의:

• 필수(지침) – 규정을 엄격하게 준수해야 합니다.
• 선택 사항(지시) – 권장 사항입니다.

실행 순서에 따라:

• Ordered – 순차적 실행을 의미합니다.
• 특별함 - 필요한 경우;
• 이사 – 확장 가능성을 결정합니다.

데이터 기록의 경우:

• 어려움 - 명확한 시간 프레임;
• 유연성 - 새로운 상황에 따라;
• 강성-유연성 - 이전 두 가지 유형을 결합합니다.

시간에 따른 조정:

• 동시 – 하나의 일회성 단계가 발생하는 경우
• 순차적 – 프로젝트를 별도의 단계로 나눌 수 있는 경우입니다.

확장된 분류의 존재는 기본 원칙의 차이를 의미하지 않습니다. 그들은 처음에는 유명한 경영 이론가이자 실무자인 Henri Fayol에 의해 형성되었으며 나중에 그의 추종자들과 같은 생각을 가진 사람들에 의해 보완되었습니다.

계획 원칙

효과적인 활동 계획은 다음 기본 원칙을 준수하는 것을 기반으로 합니다.

• 통일성과 일관성은 회사의 개별 요소의 공통 목표와 상호 연결성을 의미합니다.
• 부서 간 활동 및 프로젝트의 수평적 조정의 중요성
• 운동 벡터의 공동체와 단결, 상호 통합;
• 참여(모든 프로젝트 참가자의 작업에 참여)
• 구현의 연속성, 시간 경계 준수
• 조정이 가능한 유연성
• 예비품의 가용성, 즉 기동 기회
• 특이성으로 인한 정밀도;
• 큰 그림을 이해하는 데 표현되는 복잡성
• 효율성은 비용 대비 결과의 초과에 따라 결정됩니다.
• 최선의 선택을 선택하는 합리성
• 자원의 비례성과 균형
• 과학 - 현대 과학 기술의 성과를 고려합니다.
• 이해의 깊이를 결정하는 세부 사항.
• 단순성과 명확성을 통해 특정 수행자의 이해 수준에 맞게 작업을 조정할 수 있습니다.

이러한 원칙을 따르면 이것이 터무니없는 유행이 아니라 모든 프로젝트의 효율성을 높일 수 있는 진정한 기회라는 것을 아는 것이 가치가 있습니다. 특히 계획 준비에 적합한 도구를 선택한 경우에는 더욱 그렇습니다. 우리는 그들에 대해 더 이야기하겠습니다.

계획 도구

일반적으로 계획 작성 도구는 데이터를 저장하고 재생하는 데 도움이 되는 저장 매체입니다. 오랫동안 주요 도구는 종이와 펜(연필)이었습니다. 정보 기술의 발전으로 계획을 디지털 세계로 이전하는 것이 가능해졌고, 시간을 절약하고 기록 처리가 쉬워졌습니다. 그러다가 스마트폰에 탑재된 수많은 모바일 애플리케이션이 등장했다. 휴대폰은 크기가 작아 항상 손에 쥘 수 있습니다. 이를 통해 일상적인 작업을 포함한 계획 작업이 크게 단순화됩니다. 앱은 올바른 계획 작성 기술을 염두에 두고 구축되는 경우가 많기 때문에 작업 흐름을 간소화합니다. 다음 섹션에서 이에 대해 이야기하겠습니다.

기획기술

"계획"이라는 개념을 설명하는 이 단어의 정의에는 힘과 자원의 합리적인 분배가 포함됩니다. 필요한 기술을 도입하지 않으면 이는 달성될 수 없습니다.

계획 준비에는 다음 단계가 포함됩니다.

• 초기 상태 분석 - 자원 및 외부 환경 평가, 회사 동향 이해, 문제 및 전망 식별, 가능한 매장량
• 목표를 정의하고 형성하는 것은 단기 또는 장기적 움직임의 주요 지침입니다.
• 개발 개념 만들기 - 필요한 기술을 포함하여 설정된 목표를 달성하기 위한 방법
• 전략적 계획은 기본 아이디어와 구현의 주요 방법의 공생입니다.
• 전술적 계획 – 필요한 자원과 최적의 분배 결정
• 운영 일정 계획 – 모든 작업을 단계별로 기록합니다.
• 계획 승인 – 최종 승인, 실행 승인.

계획은 귀하의 능력에 대한 분석 및 이해, 추가 목표 설정 및 구현 방법 결정으로 시작됩니다. 많은 사람들이 전술적 기획과 전략적 기획의 정의에 대해 혼란스러워하고 있으니 주목해보자.

전술적 계획과 전략적 계획의 차이점은 무엇입니까?

그들의 차이점은 의사결정의 글로벌성에서 시작됩니다. 계층적 관점에서 볼 때 전략 계획은 모든 것의 기초입니다. 전략에는 움직여야 할 방향을 이해하는 것이 포함됩니다. 대부분의 경우 이러한 결정은 고위 경영진 수준에서 이루어집니다. 전술은 회사의 중간 수준이 참여하는 보조 단계입니다. 전술 계획의 주요 임무는 목표 달성 방법을 결정하는 것입니다.

전략적 사고는 장기적으로 적용되는 반면, 전술적 사고는 중기적 또는 즉각적인 작업에 적용 가능합니다. 또한 세부적인 정도도 다릅니다. 전략가는 사물을 전체적으로 볼 수 있는 반면, 전술가는 아이디어의 모든 세부 사항에 주의를 기울여야 합니다.

가장 중요한 것은 작업에서 대규모에서 특정까지 정확히 이 방향을 따르는 것입니다. 근무 시간 계획은 사명과 목표에 대한 전반적인 이해를 바탕으로 이루어져야 합니다. 그러나 이러한 원칙은 일상생활에도 적용됩니다.

하루 계획하기

조화로운 삶을 위해서는 일과 가정, 여가의 균형을 유지해야 합니다. 많은 사람들이 근무 시간을 생각하면 업무 외적으로 일어나는 모든 일이 혼란스러워지는 경우가 많습니다. 주변 공간과 생각을 정리해야만 조화가 이루어지기 때문에 이것은 잘못된 것입니다. 전반적으로 집중하지 않으면 일을 부지런히 하기가 어렵습니다. 시간 계획은 에너지를 절약하고 자원을 보존하는 데 도움이 되는 매우 유용한 기술입니다. 사람의 머리와 데스크탑이 엉망이라면 필요한 정보를 검색하는 데 너무 많은 에너지를 낭비하게 됩니다. 성공은 주로 모든 업무를 정리할 수 있는 사람들에 의해 달성됩니다.

아침에 일어나자마자 하루 계획을 세우는 것이 좋습니다., 생리적 특성을 고려합니다. 일반적으로 지적 활동의 정점은 10시부터 12시라고 할 수 있습니다. 두 번째 기간은 14:00에 시작하여 약 2시간 동안 지속됩니다. 17시 이후 신체 능력이 눈에 띄게 증가합니다. 그러나 18:30-19:00 이전에는 운동을 중단하는 것이 좋습니다. 이는 일상생활에서도 마찬가지입니다.

하지만 사람은 일주일, 한 달, 1년 등의 계획도 세워야 합니다. 이것은 전술로 바뀌고 일일 계획으로 끝나는 전략 계획입니다. 글로벌 전략이 있다면 구체적인 일상에 따라 수행되는 작은 일상 업무로 나누어야 합니다.

계획을 세우는 것을 시간 낭비로 여겨서는 안 됩니다. 반대로, 개별 작업을 완료하기 위한 시간 프레임을 명확하게 정의하므로 이 리소스를 절약할 수 있습니다. 사전 준비를 통해 작업을 훨씬 쉽게 완료할 수 있으므로 성공과 개발을 위한 추가 시간을 확보할 수 있습니다.

엘레나 파스코
현재 단계의 유치원 조직 계획의 기본 원칙

현재 취학 전의기관은 교직원과 학부모의 이익에 초점을 맞춰 우선 순위 영역, 프로그램, 교육 서비스 유형, 새로운 형태의 업무를 선택할 수 있습니다. 그러므로 문제는 계획이 관련이 있다하지만 동시에 직면한 어려운 과제 중 하나는 유치원 기관, 개발 모드에서 작업하고 이를 기반으로 새 양식 열기 취학 전 교육: 단기체류단체, 상담소 및 센터, 조기지원 서비스 등

계획일관된 행동을 개발하는 과정이며, 그 본질은 교육 업무 시스템을 구축하는 것입니다. 따라서 계획모든 유형의 교육 활동이 필요합니다.

계획이 주요 문서입니다., 에 이를 토대로유치원 교사의 모든 활동. 체계적인 접근 방식 계획엄격하게 고려된 구조와 내용으로 제공됩니다. 계획모든 관련 전문가. 다만, 시행 과정에서 발생하는 것으로 추정된다. 계획객관적인 조건에 따라 명확화되고 조정될 수 있습니다.

다양한 유형의 컬렉션 계획, 별도의 동시 적용 유치원 기관, 양식이라고 합니다. 계획. 따라서 전문가(음악 종사자, 교육 심리학자, 언어 치료사, 교육자, 체육 강사)의 구조 단위도 고유한 형태를 가질 수 있습니다.

어떤 모양이든 계획내용, 표현의 규모, 세부사항의 정도 등을 고려해볼 수 있습니다. 계획특정 시간 매개변수 내에서 수행되는 경우 다음 용어가 사용됩니다. 계획:

오랜 시간 동안 엮은 약속 (연도, 분기, 월);

짧은 기간 동안 편집된 달력 (주, 요일);

사이클로그램 – 정기적으로 개최되는 이벤트의 다이어그램 (1년, 한달 이내).

우리가 고려한다면 계획일반 시스템의 구조 단위 작업 유치원 계획, 다음 유형을 구별할 수 있습니다. 계획:

연간 MDOU 활동 계획.

관점 계획유치원 교육 기관 및 교사의 작업.

개인 전문 기획, 어느 포함:

달력 전문가 작업 계획;

- 개인 계획, 아이들과 함께하는 전문가의 그룹 작업.

전문가(음악감독, 교육심리사, 언어치료사, 언어병리사, 추가교육교사, 체육강사)가 구성 계획 MDOU의 인력 배치 일정에 따라.

계획교사인 특정 그룹의 어린이와 부모와의 교육 활동.

계획교육자 포함:

달력 교사의 업무 계획;

- 계획장애 아동 및 장애 아동과의 개별 작업.

교사 계획의 기본 원칙

어떻게 액자에 담아도 계획자녀를 둔 교사의 교육 사업은 특정 요건을 충족해야합니다. 요구 사항:

- 원칙에 입각하다모든 어린이의 발달을 목표로 하는 발달 교육;

교육, 발달 및 훈련 목표와 학생 교육 목표의 통일성을 보장합니다.

고려하다 원칙교육 영역의 통합

그룹 학생의 연령 능력 및 특성;

- 계획된 내용과 조직 형태아이들은 나이와 심리학적 교육학적 측면에 부합해야 합니다. 유치원 교육학의 기초, 그러므로 언제 기획과 조직교육적 과정에서 다음을 고려하는 것이 중요합니다. 기초적인아이들과 함께 일하는 형태 취학 전의나이와 그들의 주요 활동은 놀이입니다.

- 계획은 기초를 세워야 한다포괄적인 주제로 원칙교육 과정을 구축합니다.

“복잡한 주제”를 어떻게 이해합니까? 계획교육 과정"?

우선 주제별로 계획은 계획이다대략적으로 기초적인일반 교육 프로그램 취학 전의모든 교육 분야(신체, 사회적, 개인적, 인지적, 언어적, 예술적 미적)에서의 교육.

복잡한 주제에 맞춰 원칙교육 과정 구축 연방 주 교육 표준 취학 전의교육은 교사가 교육 활동에 동기를 부여하는 것을 목표로 합니다. 동기 부여 기초공동 교육 활동 제안하다:

공동 활동에 대한 관심을 불러일으키는 교사의 능력

하려는 욕구 미취학 아동은 이해하고 받아들인다.어린이들에게 이 활동의 ​​목표와 목적;

인지적 관심, 어린이의 정서적 영역, 개인적인 동기(의사소통에 대한 욕구, 자기 실현, 활동에서 만족을 얻는 것)에 대한 교사의 의존.

이 경우 교사는 일련의 개별 게임 기술을 사용하지 않지만 조직하다중요하고 흥미로운 활동을 준비하고 수행하는 과정에서 교육 자료를 습득합니다. 유치원 행사. 다양한 교육 활동 시스템을 통한 훈련은 다음과 같이 아이들과 함께 일하도록 고안되었습니다. "사건 많은" 원칙.

유치원에서의 이러한 행사는 러시아 공휴일 (새해, 가족의 날, 어머니의 날, 승리의 날 등, 국제 공휴일)입니다. (친절의 날, 지구의 날 등).

휴일은 기쁨, 공물, 추억입니다. 휴일은 준비하고 기대할 수 있는 행사입니다. 프로젝트 활동은 복잡한 주제 구현에서 우선 순위입니다. 계획. 이 기준은 원칙유치원에서 일하는 것은 성인이 지시하는 일련의 행동이 아니라 특정 프로젝트에 어린이가 활발하고 적극적이며 관심을 갖고 참여하는 것입니다. 결국, 활동적인 사람만이 성공할 수 있습니다.

복잡한 주제를 구현할 때 계획선택한 주제는 교사가 2-4주 동안 계산합니다. 모든 형태의 교육 작업은 이 기간 동안 선택한 주제를 계속합니다.

학부모들은 또한 그룹의 교육 활동에 적극적으로 참여합니다. 학부모님들을 위한 간략한 권장 사항이 제공됩니다. 조직집에서 어린이-성인 공동 활동.

각 주제는 최종 이벤트(전시, 휴일, 프레젠테이션, 스포츠 엔터테인먼트, 롤플레잉 게임, 공연 등)로 끝납니다.

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근로자의 개인 발전 계획도 인사 관리에서 중요한 위치를 차지합니다. 결국 각 사람은 자신에게 맡겨진 의무를 수행할 뿐만 아니라 자기계발과 자기실현이 가능한 창의적인 성격을 나타내야 합니다.

각 직원의 성공적인 활동을 개발하기 위한 도구로서의 개별 계획

직원의 동기 부여는 다면적이고 다양합니다. 인사 동기 부여 시스템에서 매우 중요한 물질적 구성 요소 외에도 비물질적 인센티브의 큰 블록도 있습니다. 생산적이고 고품질의 업무를 위한 가장 중요한 인센티브 중 하나는 직원의 경력 성장입니다. 이 평면에서는 고용주와 계약자 모두의 이익이 교차합니다.

공연자들은 자기계발과 발전에 대한 욕구를 충족시키기 때문에 경력 성장에 관심을 갖는다. 또한 승진은 항상 권한 증가와 급여 인상을 수반하며 직원의 중요성과 동료로부터의 존중의 표시입니다.

고용주는 직원의 경력 개발에 관심이 있습니다. 이는 점점 더 복잡해지는 비즈니스 과제에 초점을 맞춰 직원을 "성장"시키는 도구 중 하나이기 때문입니다. 따라서 직원 경력 개발을 적절하게 관리하는 것은 HR 서비스와 모든 수준의 관리자 모두가 직면하는 매우 중요한 작업입니다.

S.I. Sotnikova는 직업에 대해 다음과 같이 정의합니다. 직업은 개인의 직장 생활 전반에 걸쳐 인적 자본의 축적 및 사용과 관련된 개인적으로 의식적인 위치 또는 행동입니다. 전문적인 경력은 직원이 직장 생활 전체에 걸쳐 점진적으로 경험을 축적하는 것입니다. [Sotnikova S.I. 경력 관리: Proc. 용돈. 엠., 2002].

A.Ya.Kibanov의 정의에 따르면, “경력 계획은 직원의 경력 개발 목표와 이를 달성하는 경로를 결정하는 것으로 구성됩니다. 경로는 목표 위치를 차지하기 전에 작업해야 하는 일련의 위치뿐만 아니라 필수 자격(과정, 인턴십 등)을 획득하는 데 필요한 도구 세트를 나타냅니다. "[조직 인사 관리: Textbook / Ed. A.Ya. 엠., 2002].

경력 계획 및 개발은 직원과 조직에 상당한 이점을 제공합니다.

조직 내 직원의 경력 개발- 이는 첫째, 외부 근로자 채용이 아닌 자체 인력 교육 및 내부 이동을 통해 공석을 체계적으로 채우는 것을 목표로 하는 일련의 조치입니다. 둘째, 상대적으로 안정적인 인력을 형성하여 인적 자본을 보존하고 축적하는 능력을 개발하는 방법입니다. 즉, 조직 승진은 직원의 능력을 드러내고 이를 조직 활동에 가장 잘 적용할 수 있도록 돕는 경력 개발 프로그램이다.

전문직 및 자격 발전 관리의 목표는 인적 자본의 축적 및 사용 방향에서 각 직원 및 조직의 이익을 조정하는 것입니다 [Sotnikova S.I. 경력 관리: Proc. 용돈. 엠., 2002].

조직의 개인 경력 계획에서 조직은 각 직원의 잠재력을 극대화하기 위한 계획을 개발합니다. 이를 위해 직원의 전문적 경험, 성취, 적성을 평가합니다. 각 직원의 경력 개발 계획은 경력 이동의 일반 매트릭스(지도)에 입력됩니다.

개인 진로 계획직원의 개인 경력 개발 속도, 방향 및 품질에 대한 개별 아이디어를 구현하는 것입니다. 개인 경력 계획은 직업 및 교육 기관 선택으로 시작하여 개인 경력 성장, 개인 소득 수준 및 기타 직업적 복지 지표를 자극하려는 직원의 의식적인 노력과 함께 평생 동안 지속됩니다.

그림1.1. 경력 개발 프로세스

모든 사람은 전문적인 여정을 거치는 동안 다양한 경력 단계를 거칩니다. 직원의 경력 성장 단계에 따라 직원의 요구, 열망, 기술 및 능력이 변하기 때문에 경력 단계를 고려하는 것은 매우 중요합니다.

우리는 경력 단계의 주기를 다음과 같이 제안할 수 있습니다.

1) 직업 훈련(16~20년)

2) 노동 활동에 포함(21-23세);

3) 최초의 전문적인 결과 달성(24-30년)

4) 전문성(31-40세);

5) 가치의 첫 번째 요약 및 재평가(41-50세);

6) 숙달(51-60세);

7) 비은퇴(61세 이상).

개인의 경력에서 확인된 단계 중 일부는 없거나 지정된 날짜보다 훨씬 일찍 발생할 수 있습니다.

경영진은 업무를 잘 수행하지만 새로운 직책에서 효과적으로 업무를 수행할 잠재력이 없는 직원을 승진시키는 데 실수를 할 수 있습니다. 이는 주요 전문 활동을 변경할 때 특히 자주 발생합니다. 동시에 직원이 더 높은 수준의 직위에서 일하는 데 필요한 능력을 갖추고 있지만 경력이 제대로 발전하지 않는 경우, 즉 승진하지 못하는 경우 일정 시간이 지나면 일하려는 동기가 감소하고 그는 회사에 바람직하지 않은 다른 직장을 찾기 시작하여 귀중한 직원을 잃습니다.

직업적 경력 성장에는 네 가지 형태가 있습니다.

- 직업 내 성장고급 교육이 동반됩니다.

- 전문직 간 경력 개발, 관련 전문 분야 연구 및 일반 자격 향상을 동반합니다.

- 선형 기능적 경력 성장, 전문가가 라인 관리자의 기능을 맡는 경우;

- 사회 경력 성장, 직원을 한 범주에서 다른 범주로(예: 작업자에서 엔지니어로) 전환하는 것과 관련됩니다.

다양한 형태의 경력 성장에 대한 근로자의 인식을 통해 가장 적합한 경력 개발 옵션을 선택할 수 있습니다.

개인 취업 계획.

기업의 각 직원은 조직의 목표, 사명, 경영의 전략적 비전에서 자신의 위치, 조직 문화를 인식해야 할 뿐만 아니라 다음과 같은 방식으로 업무를 구성할 수 있어야 합니다. 자신의 잠재력을 가장 효과적으로 활용하는 것입니다. 즉, 각 직원은 경영진이 도움을 줄 수 있는 개별 고용 계획에 참여해야 합니다. 근로자는 노동법규에 따라 자신에게 부여된 직무를 수행해야 한다.

개별 고용 계획은 생산성을 극대화하고 부작용을 적시에 예방합니다. 즉, 직원의 물질적, 지적, 정신적 건강한 모습을 유지합니다. 개별 고용 계획은 기업 구조에서의 자신의 위치를 ​​고려하여 직원이 직접 수행합니다. 경력 계획과 조화롭게 결합된 개별 계획을 통해 직원의 활동에 대한 호의적 태도를 유지하고 직원과의 관계를 강화하며 전문가의 점진적인 발전에 기여할 수 있습니다.

1. 인사 계획의 본질.

인사 계획은 사업체의 목표를 달성하는 데 필요한 인력의 필요성을 양적, 질적, 시간적, 공간적으로 결정하는 프로세스입니다.

인사 계획 분야:

1. 구조적으로 결정된 인사 계획: RT 및 CT 프레임워크 내에서 수행되며 일자리 창출 및 직원 간의 활동 조정 원칙을 결정합니다. 이는 기업 관리의 조직 ​​구조에 대한 연구를 기반으로 하며 직원 배치 계획을 포함합니다.

2. 개별 인사 계획: 특정 개별 직원이 계획(직원 경력 계획, 직원 해고)의 대상 역할을 합니다.

3. 부서 팀 계획: 계획의 목적은 총 직원 수 또는 개별 그룹(인력 요구 사항, 구조 부문별 계획, 인건비)입니다.

인사 계획의 주요 요소:

1. 기업 경영의 생산 및 조직 구조.

2. 상품 및 서비스 출시 프로그램(Te).

3. 생산 공정의 세부 사항.

4. 생산의 기계화 및 자동화 정도.

직원 수를 계획할 때 다음 사항을 고려하십시오.

1. 기업의 경제적 상황과 시장 상황.

2. 생산 기술 장비 수준.

3. 직원 이직률(직원 이직률):

이직률 = (자체 요청시 U + 노동 위반에 대한 U. 디스크 ..)/(연간 평균 직원 수).

정량적 계획의 주요 지표는 작업량(노동 강도)입니다.

품질 계획에서는 다음 사항을 고려합니다.

1. 기술적 과정.

2. 합리화 계획(기술 변화).

3. 직무 요건 프로필.

4. 교육 및 고급 교육 프로그램.

질적 계획 중 연구된 매개변수:

2. 계획된 인력의 자격.

3. 실제 인력의 변경.

시간 계획은 인력의 연령 구조 연구와 관련이 있으며 인력 교체 및 이동 시기(퇴직 및 퇴직 전 연령)에 따라 결정됩니다.

시간에 따라 다음과 같이 구분됩니다.

1. 단기(최대 1년).

2. 중기(1~5년).

3. 장기(5년 이상) 인재육성 계획.

2. 인사 계획 방법.

인사 계획에는 질적 측면과 양적 측면이 포함됩니다.

정량적 인사 계획은 정량화 가능한 수량(인원 수, 작업 수, 인건비)을 다룹니다.

품질 인력 계획은 자격과 관련된 문제를 다룹니다.

품질 인력 계획 방법:

1. 전문가 평가 방법 : 인사 서비스 직원, 인사 부서장.

2. 그룹 평가 방법: 브레인스토밍 방법, 델파이 방법.

고품질 인사 계획은 다음에서 비롯됩니다.

1. 전문 및 기술 문서에 기록된 업무의 전문 및 자격 구분을 작업 프로세스(기술 지도)에 기록합니다.

2. 직무 설명 또는 설명된 직무에 명시된 직위 및 직무에 대한 요구 사항.

3. 직위 구성이 기록되는 조직 및 부서의 직원 테이블.

4. 공연자의 전문 및 자격 구성에 대한 요구 사항을 강조하면서 조직 및 관리 프로세스를 규제하는 문서입니다.

인사 계획의 정량적 방법:

1. 계수 및 변화율의 사용.

1). 달성된 계획:

2). 노동 강도 계획:

삼). 서비스 표준에 따른 계획(임시 근로자에 ​​사용), 집계 방법:

직원 수를 결정하기 위해 Rosencrantz 공식이 사용됩니다.

H = (Σ(m i *t i) * K nrv)/T.

2. 인사 계획의 통계적 방법. 예측에는 과거 및 미래 값이 사용됩니다. 수치 특성 계산, 회귀 분석, 상관 분석 등 다른 변수에 대한 고려 중인 지표의 의존성을 설정하는 계산 방법입니다.

2. 인사 계획 섹션.

인사 계획은 인사 업무의 모든 영역을 다루며 다음 섹션을 포함합니다.

1. 인력 요구사항 계획: 다음을 포함한 대차대조표 계산 시스템이 사용됩니다.

전문적인 맥락에서 요구사항의 균형 계산:

인력 재교육 및 재분배의 균형 계산

내부 및 외부 소스의 인력 요구 사항 충족에 대한 대차대조표 계산.

2. 인력 방출 계획은 생산 및 관리 합리화로 인한 과잉 노동의 출현과 관련이 있습니다. 자격을 갖춘 인력을 외부 시장으로 이전하고 이 인력에게 사회적 어려움을 초래하는 것을 방지할 수 있습니다.

직원 해고는 고용 계약 또는 행정부와 직원 간의 계약을 종료하는 것입니다.

인사해고는 법적 규범을 준수하고 직원을 해고할 때 행정부의 조직적, 심리적 지원을 제공하는 일종의 활동이다. 해고 사유에 따라 해고를 계획하는 방법은 다양합니다.

직원 주도로 해고

관리자의 주도로 해고;

객관적인 이유로 해고.

3. 인력 활용 계획: 근무 시간 및 PT 사용 계획과 관련됩니다.

4. 인력 개발 계획에는 조직 내, 조직 외 교육 및 자체 교육 활동이 포함됩니다.

a) 인력 훈련 계획: 직장 내 및 직장 외 훈련

b) 사업 경력 계획은 직위 및 직무 시스템에서 직원의 수평적, 수직적 발전 방향을 결정하기 위한 일련의 조치를 다룹니다.

5. 인건비 계획. 인건비에 영향을 미치는 요소:

내부(인사 구조, 기업의 사회적 혜택 시스템)

외부 (노동 보호에 대한 국가 규제, 사회 보험 및 사회 입법, 노동 시장 상태).

인건비 그룹:

1. 직접 인건비(직접 인건비):

1.1. 수행한 작업 및 작업 시간에 대한 지불;

수행한 업무 및 근무 시간에 대한 급여

정기적이고 보장된 인센티브 지급(상여금, 수당)

근로조건 및 근로시간과 관련된 보상금

1.2. 근무하지 않은 시간에 대한 지불:

연간 및 추가 휴가 지불;

법이 정한 휴가를 초과하여 단체협약에 따라 추가휴가를 지급하는 경우

특별 휴식 시간 및 우대 시간에 대한 지급

1.3. 일회성 지불 및 인센티브;

1.4. 현물 지급.

2. 간접비(간접인건비):

주택 및 공과금 지불 비용;

사회 보장 비용

직업훈련비

기타 인건비.

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