약식 형태의 기업 상업 활동 관리 구조. 도매 및 소매 회사의 상업 부서 조직 및 관리. 은행 구조의 비교 분석. 제1차 프로그램의 조직구조 선정 및 실무적 추진
모든 기업가는 자신만의 조직 구조를 만들고 이를 전문적으로 관리할 수 있어야 합니다. 그의 초점은 조직 구조를 구축하는 데 있을 것이다. 비즈니스 조직의 조직 구조 관리를 생성하는 과정에서 기업가는 개인적으로 전체 프로세스를 주도합니다. 그는 어느 정도 관리 권한을 관리자에게 위임할 수 있습니다. 앞으로는 기업가가 직면한 목표와 목적의 변화와 관련하여 기업가 조직의 조직 구조도 변화할 것입니다.
조직 구조를 세 가지 상호 작용 수준(표 3.4), 즉 1) "외부 환경 - 조직", 2) "부서 - 부서", 3) "개인 - 조직"에서 고려하는 것이 합리적으로 보입니다.
기계적 접근기계 메커니즘과 같은 조직 구조의 기능을 포함합니다. 그러한 조직에서는 규칙과 절차가 극도로 공식화되고, 의사결정이 중앙집중화되며, 책임이 좁게 정의됩니다. 이러한 특성을 통해 조직은 일상적인 기술과 복잡하지 않고 역동적이지 않은 외부 환경에서도 효과적으로 행동할 수 있습니다. 이 접근 방식은 현대적인 상황에서는 사용이 합리적이지만 종종 비판을 받습니다.
외부 환경과의 상호 작용 방법에 따라 조직 구조를 기계적 구조와 유기적 구조로 분류하는 것이 용어상 가장 정확합니다.
다음으로 부서 간 상호작용의 관점에서 조직구조를 고려해야 한다. 가장 전통적인 것은 선형함수조직 구조. 여기서 기본은 조직의 주요 작업을 수행하고 인사, 재무, 계획, 원자재 등 "자원" 기반으로 생성된 전문 기능 단위를 통해 서비스를 제공하는 선형 단위입니다(그림 3.12).
현대 조직의 발전에서는 선형 기능 구조 단계를 통과하는 것이 필수입니다. 이 단계의 기간에 관계없이 이 단계를 "점프"하면 조직에서 "상사-하급" 관계를 발전시킬 수 있는 기회가 박탈되기 때문에 이 단계가 필요합니다. 선형 기능 구조만이 효율적인 대량 생산을 시작할 수 있습니다(그림 3.13).
일반적으로 부서 구조는 제품, 소비자 또는 시장과 같은 최종 결과를 기반으로 하는 부서화에서 발전합니다. 부서 구조로의 전환을 통해 조직은 지속적으로 성장하고 다양한 시장에서 다양한 유형의 활동을 효과적으로 관리할 수 있습니다. 자신에게 할당된 제품 또는 영역 내 부서의 책임자는 라인 전체뿐만 아니라 기능 전반에 걸쳐 활동을 조정하여 일반적인 리더십에 필요한 자질을 개발합니다. 이는 조직의 전략적 수준에 맞는 우수한 인재 풀을 생성합니다.
분할 구조는 생산이 시장 상황의 변동에 거의 영향을 받지 않고 기술 혁신에 거의 의존하지 않는 경우 특히 효과적입니다. 그 이유는 구조가 기계적인 접근 방식을 기반으로 하기 때문입니다. 기계적인 접근 방식이 유기적인 접근 방식으로 대체되면 분할 구조는 다음과 같이 발전합니다. 행렬.
매트릭스 구조(그림 3.14)는 IBM의 컴퓨터 생산에서 처음 등장했습니다. 매트릭스 구조로의 전환은 정보 흐름의 강화, 재정 및 인적 자원의 제한, 기능 및 제품 모두에 대한 높은 요구 부과 등 다양한 환경 요인의 영향의 깊이와 강도의 변화에 대한 반응이었습니다. 동시에 지역. 따라서 한 직원이 기능과 제품이라는 두 명의 상사를 동시에 보유하는 이중 종속 시스템이 있습니다. 따라서 관계 매트릭스는 세 가지 유형의 역할로 구성됩니다.
이중종속체제에서 균형을 유지하는 주 관리자.
기능 및 제품 부서의 책임자, 매트릭스 셀의 부하 직원을 "분할"합니다.
기능 관리자와 제품 관리자에게 동일하게 보고하는 매트릭스 셀의 책임자입니다.
매트릭스 구조로의 전환 기술은 세 단계로 구성됩니다.
첫 번째는 제품, 프로젝트 또는 영역에 대한 임시 태스크 포스를 만드는 것입니다. 이러한 그룹은 조직의 여러 부분을 대표하는 사람들로 구성됩니다. 공식적으로 대표자는 자신을 위임한 단위에 남아 있지만 대상 그룹의 장에게 보고해야 합니다.
두 번째 단계에서 이러한 그룹은 영구 단위의 지위를 받습니다.
세 번째 단계에서는 영구 그룹에 공식 리더가 임명되어 처음부터 끝까지 그룹 내 모든 작업을 통합하는 책임을 맡습니다. 그는 적절한 권한을 부여받고 기능 및 제품 부문 책임자와 비즈니스 관계를 맺습니다.
매트릭스 구조는 자원과 결과, 기능과 제품, 기술 및 관리 목표 간의 균형을 간단히 변경함으로써 외부 환경의 변화에 적응할 수 있는 높은 잠재력으로 관리자를 끌어들입니다. 이것은 수직 연결과 결합하여 복수의 권력 및 지역 의사 결정 메커니즘을 구현하는 뚜렷한 수평 연결을 가진 유일한 구조입니다. 이러한 상황은 직원의 능력을 개발하고 의사 결정 과정에 참여하게 만듭니다. 동시에, 매트릭스 구조는 구현하기 어렵고, 운영하기가 번거롭고 비용이 많이 듭니다. 일부 전문가들은 이를 '경영상의 이상'이라고 부르며 이에 대해 회의적이다.
사람들과의 상호작용 수준에 따라 기업형과 개인주의형 조직 구조가 있습니다.
이 경우 흔히 발생하는 실수는 상호 작용 과정에서 사람들 사이의 특별한 관계 시스템인 기업 조직의 개념과 법인 형태인 주식회사(합자 회사) 사이의 불명확한 구별입니다.
기업조직 유형 - 외부에서 접근이 제한되고 권위주의적인 리더십이 극대화되며 관리가 완전히 중앙 집중화되는 폐쇄된 그룹입니다. 기업은 좁은 이해관계를 바탕으로 다른 사회 공동체에 반대합니다. 기업의 예로는 중세 시대의 공예 작업장 및 상인 길드, 노동 조합 및 정당, 정부 부처 및 부서, 자연 독점 및 기타 대규모 단체가 있을 수 있습니다.
인적 자원을 포함한 자원을 통합함으로써 특정 사회 집단, 직업 또는 계급의 존재 가능성이 보장됩니다. 그러나 이러한 통일은 사회적, 직업적, 계급 및 기타 기준에 따라 기업 참여자를 구분함으로써 발생합니다. “분열된” 사람들의 이해관계는 기업 지도자들에 의해 조정되며, 이것이 그들의 힘의 원천입니다(“분할 정복” 원칙).
기업은 활동 과정에서 약자를 지원하고 강자를 제한함으로써 활동을 표준화하고 내부 경쟁을 방지하기 위해 노력합니다. 이것이 평등화 정책이 나타나는 방식입니다. 조직에 대한 개인의 충성심이 지배적이며 복종과 근면이 권장됩니다.
기업의 관심대상은 조직 그 자체입니다. 개인 목표보다 조직 목표의 우선 순위가 설정됩니다. 개인은 자신만의 목표를 가지고 이를 실현하고자 하며, 기업의 목표를 지지하고 궁극적으로 이를 자신의 목표와 동일시해야 합니다. 회사는 회원에 대해 책임을 집니다. 결과적으로 조직이나 그 구성원 전체가 각 개인보다 우월해지며, 이로 인해 개인은 강한 의존성을 갖게 되고 실질적으로 독립성을 박탈하게 됩니다.
개인주의형 조직은 기업과 정반대다. 개인주의 조직은 다음 원칙에 따라 구축됩니다.
"이익 센터"를 갖춘 분산형 구조를 통해 제공되는 협력과 경쟁의 결합
구조 내에서 자원을 자유롭게 검색하고 경제 내 회계를 개발할 수 있는 개방형 커뮤니케이션 시스템 구축
의사결정 시 책임 분배에 있어 개인의 주권을 존중합니다. 도덕성은 개인주의, 즉 자신의 신념에 대한 개인의 충성심을 기반으로 합니다.
개인주의적 유형의 놀라운 예는 임시정부입니다. 영어) 조직. 그러한 조직의 권력은 계층 구조에서의 위치가 아니라 지식과 역량에 기초합니다. 공연자는 해당 분야의 전문가이며 목표를 달성하기 위한 수단을 스스로 선택합니다. 구조는 유기적인 기반을 갖고 끊임없이 변화하며, 비공식적이고 수평적인 연결이 지배적입니다.
개인주의적 접근 방식을 따라 매트릭스 구조가 더욱 발전했습니다. 다차원구조. 시장과 특정 소비자에 대한 지향으로 인해 매트릭스 구조의 두 가지 차원인 자원(기능)과 결과(프로젝트) 외에도 특정 소비자에게 서비스를 제공하고 특정 시장을 개발하거나 침투하는 세 번째 차원을 도입해야 했습니다. 특정 지역에서 작전을 수행합니다. 따라서 소련에서 사용되었으며 기본적으로 일종의 매트릭스 구조인 팀워크가 볼보 공장에서는 "트롤리" 팀에 의해 사용되었습니다. 차이점은 별도의 팀이 자동차 자체를 조립하고 부품을 선별했을 뿐만 아니라 고객의 주문을 받아 완성차를 판매했다는 것입니다. 이 접근 방식의 가장 큰 장점은 소비자의 요구를 최대한 충족시켜 소비자를 제조업체에 최대한 가깝게 만드는 능력입니다. 또한 이 접근 방식은 매트릭스 구조의 주요 문제인 작업자의 이중 종속을 해결합니다.
시장의 요구에 부응하는 특정 수행 전문가 또는 그 그룹의 활동이 더 이상 경영진에 의해 조정될 필요가 없는 경우, 조직 구조는 다음에 따라 구축되어야 합니다. 기업가 유형. 그래픽적으로 보면 조직 구조는 역피라미드 형태로 나타나며(그림 3.15), 전문 전문가가 최상위에 있고 조직의 경영진이 맨 아래에 있습니다.
현대 상황에서 급변하는 비즈니스 환경에 빠르게 적응해야 할 때 주요 경쟁 우위는 효율성과 유연성입니다. 조직 구조와 현대 정보 기술(IT) 간의 상호 작용은 새로운 조직 구조(가상) 생성의 기초가 되었습니다.
가상 조직 구조(BOS)는 현대 정보 기술을 사용하여 제품의 디자인, 생산 및 판매를 관리하는 여러 독립적인 기능 파트너의 임시 상호 작용을 기반으로 구축되었습니다. 주요 기능 중 하나는 현대 통신을 사용하여 조정된 비즈니스 목표의 모든 부분에 대한 원격 작업입니다. 가상 팀 구성원은 온라인으로 정보를 교환하고 집단적인 결정을 내립니다. 동시에 비즈니스 협력 범위에는 회사 내부 자원과 외부 자원(공급업체 및 소비자 포함)이 모두 포함됩니다.
전반적으로 BOC는 특정 목표를 달성하기 위해 체결된 여러 참여 그룹의 전략적 동맹입니다. 파트너는 핵심 역량을 사용하여 비즈니스 작업을 더 빠르고 효율적이며 무엇보다 저렴하게 완료합니다. 기업이 새로운 제품을 만들거나 새로운 서비스를 선보일 때 가장 중요한 요소가 되는 것은 바로 팀워크입니다. 또한 새로운 시장에 대한 접근을 제공하고, 새로운 자원을 유치하며, 생산 및 관리 조직의 새로운 형태와 방법을 전파합니다.
현재 점점 더 많은 기업이 활동에 가상 접근 방식을 사용하고 있으며 종종 이를 다른 조직 형태와 결합하고 있습니다. BOS는 회사의 비즈니스 기능 대부분을 완전히 변화시킵니다. 공급 채널은 특정 프로젝트의 요구 사항을 충족하기 위해 구축되고 완료 후에는 존재하지 않는 임시 체인을 형성합니다. 생산 능력은 전자 거래소에서 구매하거나 판매할 수 있습니다. 그리고 자금 조달은 주로 벤처 캐피탈에서 제공됩니다.
전문가들은 VOS 생성을 시작하기 전에 VOS의 효율성에 영향을 미치는 중요한 요소를 평가할 것을 권고합니다. 먼저, 잠재적인 BOS가 작동할 시장 기회를 분석해야 합니다. 여기서 핵심은 시장의 세계화 정도, 유연한 행동 가능성, 조직이 기꺼이 부담할 비용, 그리고 필연적으로 업계의 혁신 잠재력입니다.
다음 단계는 추가 자원의 필요성을 평가하는 것입니다. 이를 위해서는 회사 운영 전체 기간에 걸쳐 상품과 서비스의 생산 구조를 분석하고, 생산 프로세스의 각 단계에서 관리 역량의 역할을 결정해야 합니다.
그런 다음 새로운 조직 형태의 프레임워크 내에서 잠재적 파트너와의 관계를 위한 구조가 개발됩니다. 조직이 파트너십을 유지하려는 대상(개인, 그룹, 기타 조직일 수 있음)을 이해하는 것이 필요합니다. 또한 잠재적 파트너 선택을 위한 지리적 경계를 설정하고 BOS 프레임워크 내에서 수행해야 하는 기능에 대한 요구 사항을 공식화하는 것이 좋습니다.
마지막 단계는 VOS 아키텍처와 가장 효과적인 유형을 결정하는 것입니다. 그리고 마지막으로 회사의 정보 인프라에 대한 분석을 수행하고 현대화에 관한 질문을 해결해야 합니다.
기존 회사의 부서가 가상 체계로 전환되면 가상 팀 구성원을 교육해야 합니다. 왜냐하면 합의된 작업 도구를 사용하고 서로 소통하지 않고 집단적 결정을 내려야 하기 때문입니다. 업무의 일환으로 BOS 참가자를 상대해야 하는 기존 부서의 직원도 동일한 교육을 받는 것이 바람직합니다. 그룹 내 상호 작용 프로세스와 전체 팀 작업의 일관성을 표준화하는 데 미리주의를 기울이는 것도 유용합니다.
부록 D에는 가장 일반적인 유형의 가상 팀이 나열되어 있습니다.
VOS의 장점:
사업 조직의 유연성
노동 생산성 증가;
관리 비용 절감
새로운 문제의 신속한 해결.
통신 기술을 사용하면 최고의 전문가로 구성된 팀을 구성할 수 있습니다.
VOS의 단점.
이는 주로 BOS 리더의 심리적 특성 때문입니다. 전통적인 통제 역할에 익숙한 관리자는 권위주의적 리더십 스타일을 포기해야 합니다. 가상 팀은 참가자의 역량에 따라 다양한 인식 수준을 가지고 참가자의 상대적인 독립성을 가정합니다. 그러한 조직에서는 의사결정 수준이 낮은 수준으로 내려가는 경우가 매우 많습니다. 따라서 관리자는 조정 기능으로 자신을 제한해야 합니다. 또한 가상 팀을 이끄는 사람은 대인 관계의 특성을 이해하고, 사람과 직접 접촉하지 않고 사람을 관리하는 방법을 알아야 하며, 다국적 팀 구성원의 문화적 특성도 고려해야 합니다. 가상 기업의 리더는 모든 팀원들 사이에서 권위를 가져야 하지만, 부하들에게 압력을 가하는 것이 아니라 영향력을 행사함으로써 목표를 달성해야 한다는 점을 잊어서는 안 됩니다. 물론 가상 기업의 조직적 형태는 그에게 유연성을 요구합니다.
VOS를 괴롭히는 또 다른 문제는 이상하게도 리더와 가상 팀 구성원의 역량 수준과 관련이 있습니다. VOS는 이상적인 회사이고 그 안에 있는 모든 것이 최고 수준이어야 합니다. 그렇지 않으면 그것을 만드는 데 아무런 의미가 없습니다.
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모스크바 은행 연구소
전문 분야 "금융 및 신용"
코스 작업
주제에 : " 상업은행의 조직구조와 개선방향»
과학 고문:
갈리아모바 안나 자카로브나
완료된 작업:
그룹 4-fk1의 학생
볼코프 데니스 드미트리예비치
모스크바 2013
소개
제 1 장. 조직 구조의 본질
1조직구조의 개념과 원리
2상업은행 조직구조의 구성요소
제2장 조직구조 분석
1조직 구조 모델
2시중은행 조직구조 개선 및 변경
결론
서지
소개
상업은행 활동에서 가장 중요한 역할은 조직 관리 구조입니다. 시장에서 은행의 성공과 목표 달성은 조직 구조의 수준에 직접적으로 달려 있습니다. 은행의 활동을 결정하는 내부 및 외부 요인에 따라 조직 구조를 선택하는 것은 경영진의 가장 중요하고 책임 있는 업무 중 하나입니다. 기존 유형의 조직 구조에는 각각 장점과 단점이 있으므로 관리자는 이를 선택할 때 고려해야 합니다.
현대 국가에서 은행은 독립적인 경제 정책을 추구할 수 있습니다. 국가의 은행은 가장 중요한 기능을 맡으며 그 성과는 주로 조직 구조의 발전 정도에 따라 달라집니다. 이 모든 것은 현대 상황에서 이 주제의 관련성과 중요성을 보여줍니다. 국내 은행의 조직 구조 개발 과정은 객관적이고 주관적인 요소 전체를 특징으로 하며, 이에 대해서는 나중에 논의할 것입니다.
이 연구의 목적은 조직 구조의 주요 유형을 분석하고 상업 은행에 대한 조직 구조의 중요성을 결정하는 것입니다.
작업을 수행하면서 다음과 같은 문제를 해결하려고 노력했습니다.
· 상업은행의 조직구조의 중요성을 보여줌 · 각 조직 구조 유형의 긍정적인 측면과 부정적인 측면을 식별합니다. · 조직 구조 개선을 위한 기본 조건을 결정합니다. 제 1 장. 조직 구조의 본질
.1 조직 구조의 개념과 원칙
조직의 구조는 은행 부서 간의 상호 관계의 방식과 수단입니다. 은행의 조직 구조는 은행 직원의 합리적인 업무를 보장하고 모든 관리 기능을 성공적으로 수행하며 고객의 요구를 최대한 충족시키는 데 도움이 됩니다. 이 모든 것이 은행 경영진이 설정한 목표 달성으로 이어집니다. 조직 구조의 주요 특징은 다음과 같습니다. · 부서(지점, 부문 등)로 분할 · 책임 · 종속 성공적으로 선택된 조직 구조는 해당 조직의 일반적인 상황과 조건에 적합해야 합니다. 따라서 한 조직에 적합한 조직 구조는 다른 조직의 성과에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 이는 주요 구조 부서와 함께 거의 모든 은행에도 특정 은행 업무의 특성을 반영하는 고유한 부서가 있다는 사실을 설명합니다. 우선, 구조는 조직의 목표와 목표를 반영해야합니다. 이는 업무의 기능적 분업과 은행 직원의 권한 범위를 반영해야 합니다. 경영 구조는 사회문화적 환경에 부합해야 하며, 이를 구축할 때 운영 조건을 고려해야 합니다. 이는 조직 구조의 형성이 근무 조건에 따라 달라져야 함을 의미합니다. 일반적으로 기업 관리의 합리적인 조직 구조는 다음 요구 사항을 충족해야 합니다. · 기능적 적합성을 갖추고 신뢰성을 보장하며 모든 수준에서 제어 기능을 제공합니다. · 운영 가능(그러나 동시에 지속적인 변화에도 불구하고 은행 구조는 안정성과 운영 안정성을 달성할 수 있는 몇 가지 기본 원칙을 따라야 함) · 은행의 구조는 중복되어서는 안 됩니다. 즉, 은행 업무의 주요 방향과 전문화를 반영해야 합니다. · 경제적이며 관리 기능 수행에 드는 비용을 최소화합니다. 은행의 조직 구조에 대한 중요한 기준은 러시아 중앙 은행의 건전성 규제 및 효과적인 상호 작용의 관점에서 이해 가능하고 투명해야 한다는 것입니다. 1.2 상업은행 조직구조의 구성요소
은행의 조직 구조는 은행의 관리 구조와 기능 부서의 구조라는 두 가지 주요 사항에 의해 결정됩니다. 은행 부서 간의 업무 분담은 모든 관리 수준의 원활한 기능, 명확한 기능 분배, 각 직원의 활동에 대한 엄격한 규제 및 역량에 따른 직원 선택을 보장합니다. 2001년 6월 19일자 연방법 "은행 및 은행 활동" No. 82-FZ "신용 기관 관리 기관"에 따라 설립자(참가자) 총회와 함께 신용 기관 관리 기관 , 이사회 (감독위원회), 단독 집행 기관 및 공동 집행 기관입니다. 조직 구조의 요소는 개별 직원(관리자, 전문가, 직원) 또는 특정 기능적 책임을 수행하는 관리 장치의 기관일 수 있습니다. 관리 구조 요소 간의 관계는 일반적으로 수평 및 수직으로 구분되는 연결을 통해 유지됩니다. 수평형은 본질적으로 일관되며 단일 레벨입니다. 수직은 종속관계이다. 관리 시스템이 계층적으로 구성될 때, 즉 관리 수준이 서로 다르고 각 관리 수준마다 고유한 목표가 있을 때 이에 대한 필요성이 발생합니다. 2단계 구조로 상위 관리층(조직 전체의 관리)과 하위 관리층(수행자의 작업을 직접 감독하는 관리자)이 생성됩니다. 조직 관리 구조에 세 개 이상의 수준이 있으면 소위 중간 계층이 형성되며 이는 다시 여러 수준으로 구성될 수 있습니다. 은행의 일반적인 조직 구조는 다음 다이어그램으로 나타낼 수 있습니다. 동시에 일반 상업 은행의 구조에는 다음 블록이 포함됩니다. 일반적인 관리 문제 ·상업활동 ·재원 ·오토메이션 ·관리 은행 관리 구조는 은행 자체 자본(주식, 지분 등) 동원의 법적 형태와 은행의 조직 구조(네트워크 발전 정도 및 독립성)에 의해 결정적으로 영향을 받습니다. 은행 자기자본의 조직 형태에 관계없이 은행 경영권은 설립자에게 부여되어야 한다. 주식회사의 경우 최고 의사결정기구는 주주총회이다. 주주총회는 매년 보고 연도의 은행 대차대조표가 준비된 후 한 달 이내에 소집됩니다. 은행 업무의 전반적인 관리와 은행 이사회 및 감사위원회 업무에 대한 감독 및 통제를 위해 주주총회에서 은행 이사회를 선출하며 일반적으로 임기는 최대 5년입니다. 은행 이사회에는 창립자가 포함됩니다. 그들은 은행의 연례 보고서 승인, 창립자 연례 회의 조직과 같은 문제를 해결하고 은행 활동의 전략적 문제 해결에 참여해야 합니다(은행 활동의 우선 순위 영역 결정, 신용 초안 및 은행의 기타 계획 검토). , 수입과 지출 및 이익 은행에 대한 계획을 승인하고 은행 지점 개설 및 폐쇄 문제를 고려하며 은행 경영위원회 구성을 구성합니다. 이사회는 은행의 고위 임원으로 구성됩니다. 이들은 은행 회장, 그의 대리인 및 은행의 가장 중요한 부서의 책임자입니다. 은행 이사회는 업무를 조직하기 위해 은행 소유주가 고용한 직원들로 구성됩니다. 관리위원회에는 이 조직의 전부 또는 일부를 소유한 사람이 포함되거나 그 책임자가 될 수 있습니다. 이는 주주총회와 은행 이사회에 책임이 있습니다. 은행 경영이사회 회의는 정기적으로 개최됩니다. 결정은 다수결로 이루어집니다. 득표수가 동점인 경우 의장의 표결이 결정된다. 은행 이사회는 회의에서 은행 직원 수, 노동에 대한 보수 형태 및 금액을 결정하고 구조적 부문에 관한 규정 초안을 고려 및 승인하며 은행 부문 업무에 대한 보고서를 검토 및 승인할 권리가 있습니다. 사무 수행 절차를 결정합니다. 은행 이사회 의장은 은행을 대표하고, 은행 최고 경영 기관의 결정을 이행하며, 은행 활동 개선을 위한 제안을 해야 합니다. 은행 서비스는 기능별 서비스와 내부 서비스로 구분되며, 이는 다시 다양한 부서로 나뉩니다. 은행의 기능적 서비스에는 다음이 포함될 수 있습니다. · 경제부 · 예금결제부 · 화폐운영부 · 증권부 · 대출 부서 · 운영 관리 · 국제관계발전학과 · 현금 운영, 수집 및 보안 부서 · 조직 및 행정 부서 · 유지관리경제사회보장학과 · 인사학과 · 회계 및 보고 부서 · 통제 및 감사 부서 · 소재기술기반개발부 · 환매증권의 확인 및 파기업무를 담당하는 부서 · 정보학 및 은행 업무 자동화학과 각 부서는 하위 섹션(섹터)으로 구성될 수도 있습니다. 다양한 단위는 다양한 활동을 담당합니다. 일반적인 문제 블록은 계획 구성, 은행 활동 예측 문제를 해결하고 방법론을 준비하고 보안 및 법률 서비스를 제공해야 합니다. 이 블록 덕분에 은행의 목표 개발, 업무 수행, 수입 및 지출 규제가 보장됩니다. 이는 은행에 자원을 제공하는 데 도움이 됩니다. 또한 일반적인 문제 블록은 주요 활동 영역에서 러시아 중앙 은행의 요구 사항이 올바르게 구현되는지 모니터링해야 합니다. 상업 활동 블록은 상업적으로 고객에게 서비스를 제공하는 것과 관련된 다양한 은행 서비스 조직을 다룹니다. 은행 수익 창출에 기여하는 것이 바로 이 블록입니다. 여기에는 신용 관리, 운영 관리, 증권 거래 관리, 외환 거래 등이 포함됩니다. 이 블록의 프레임워크 내에서 발행된 대출에 대한 담보의 목적 및 성격, 부여 메커니즘 및 대출 조건, 사용 범위 및 기타 요소와 같은 문제가 해결됩니다. 금융 블록은 은행 내 비용의 회계를 보장해야 합니다. 이는 회계부서, 내부결산부, 현금데스크, 추심부서에서 수행됩니다. 회계는 회계를 수행하는 구조단위로 모든 은행거래를 현금으로 지속적으로 반영한다. 이 경우 대차대조표, 문서 및 계정이 사용됩니다. 회계 데이터에 따르면 회계 부서는 특정 기간 동안 은행의 자금 상태와 재무 활동을 특성화하는 지표 시스템으로 재무제표를 작성합니다. 금융 및 상업 활동의 보안, 은행 부서 및 지점의 안정적인 기능을 보장하기 위한 일련의 조치는 은행의 특별 보안 부서에서 수행됩니다. 모든 은행 거래는 수동으로 처리할 수 없기 때문에 은행에는 자동화 장치가 필수입니다. 복잡한 기술적 수단과 전자 기계가 필요합니다. 전자 데이터 처리를 제공하는 기술 단위입니다. 감사위원회는 은행 업무에 대한 통제권을 행사합니다. 감사위원회는 주주총회에서 선출되며, 위원 중에서 위원장과 감사위원을 선출합니다. 감사위원회는 은행이 해당 활동을 규제하는 법률 및 기타 법률을 준수하는지 확인합니다. 영업연도 동안 은행이 수행한 신용, 결제, 통화 및 기타 거래; 금전 등록기 및 재산 상태. 감사위원회는 결함 제거를 위한 권고사항과 함께 수행된 감사 보고서를 은행 이사회, 주주총회 및 중앙은행에 제출합니다. 신용위원회는 은행의 독립적인 부서가 아니며, 은행의 다른 부서 직원과 은행 이사회에서 후보자를 승인한 사람들로 구성됩니다. 이 위원회는 신용업무 분야의 전략 결정, 신용업무 분야의 전략 실행 조정, 신용정책 실행 조정 및 현안 의사결정 등 경영 의사결정의 수준 제고와 질 향상을 위해 만들어졌습니다. 채택 된. 신용 기관의 장, 최고 회계사 및 지점장은 보험, 임대 또는 신용 활동에 종사하는 다른 조직 및 증권 시장의 전문 참가자에서 직책을 맡을 권리가 없습니다. 은행의 외부 조직 구조는 자회사, 지점, 지점, 추가 사무소, 현금 데스크 외부 현금 데스크 운영, 환전소, 대표 사무소 및 다양한 그룹 및 협회 (은행 및 기타에만 해당)의 형태로 될 수 있습니다. 은행 및 비은행 기관의 참여로). 이는 새로운 고객 그룹, 새로운 유형의 생산(산업) 및 다른 은행 및 기타 신용 기관이 이미 협력하고 있거나 있는 새로운 영역의 재정 자원을 개발하도록 설계되었습니다. 은행은 자회사 은행, 자회사 비영리 조직 및 기타 자회사 조직을 가질 권리가 있습니다. 자회사 은행은 모든 상업 은행에 대해 설립된 방식으로 등록된 독립적인 법인체입니다. 이 은행: · 공식적으로는 완전히 독립적인 상업 조직으로 운영됩니다. · 러시아 중앙은행 관련 기관과 별도의 거래 계좌를 보유하고 있습니다. · 별도의 재산을 갖고 있으며 은행 자금을 형성합니다. · 독립적인 대차대조표를 갖고 있으며, 스스로 계약을 체결하고, 의무를 이행합니다. · 모든 보고를 독립적으로 수행 주은행은 자신이 설립하거나 인수한 자회사 은행의 주식을 50% 이상 보유해야 합니다. 모은행과 자회사 은행의 관계는 구성 협약, 정관 및 기타 채택된 문서를 기반으로 합니다. 자회사 은행이 받은 이익은 정관의 규정과 은행 소유주 총회 결정에 따라 참가자들에게 분배됩니다. 각 은행은 가능한 한 명확하게 외부 부서와 관련된 정책을 수립하고 은행 서비스 시장에서 목표를 가장 완벽하게 달성하고 재정적, 물질적, 기술적 및 인적 자원을 제공받을 수 있는 외부 부서를 선택하도록 노력해야 합니다. . 제2장 상업은행의 조직구조 분석
.1 조직 구조 모델
시장 상황에 있는 은행은 다양한 유형의 서비스 제공을 전문으로 하며 다양한 목표를 설정합니다. 따라서 조직 구조는 매우 다양할 수 있습니다. 각 유형의 조직 구조에는 고유한 장점과 단점이 있으므로 특정 시장 상황에 맞는 최적의 조직 구조를 선택하는 과정에서 이를 고려해야 합니다. 은행의 조직 구조는 무엇보다도 관료주의 원칙, 즉 문서 흐름 및 정보 흐름의 조직에 따라 다릅니다. 처음에는 은행 조직 구조 구축의 기본 사항이 구성 문서(조합 각서, 정관)에 기록되어야 합니다. 이 문서는 예상되는 활동 성격을 고려하여 은행 조직 구조의 기초를 정의하고 은행 최고 경영진의 권한을 분배합니다. 오직 대형 은행만이 조직 구조를 완전히 발전시켰습니다. 중소형 은행에서는 책임을 결합하여 일부 기능을 수행할 수 있습니다. 이 조합은 부서장의 직무 설명과 부서 규정에 명시되어 있습니다. 은행의 구조는 활동의 세부사항에 따라 달라지며 은행 경영진과 직원의 주관적인 특성을 고려해야 합니다. 조직 구조 형성의 출발점은 분석으로 간주될 수 있으며, 그 동안 표준 구조 중 하나를 특정 은행의 기본 조직 구조로 사용할 수 있는지 여부, 즉 선형, 기능, 부문, 매트릭스 및 팀 지향. 선형 조직 구조 은행의 선형 구조에서 요소는 양적, 영역적 또는 기타 상당히 단순한 요소를 기반으로 구별됩니다. 지점, 운영 현금 데스크, 환전소 네트워크를 보유한 각 은행은 활동에 있어 선형 구조를 사용합니다. 선형 조직 구조는 명령 분배의 통일성 원칙에 기반을 두고 있으며, 이에 따라 더 높은 권위자만이 명령을 내릴 권리가 있습니다. 이 원칙을 준수하면 경영의 통일성이 보장되어야 합니다. 이러한 조직 구조는 계층적 사다리 형태로 상호 종속 기관으로부터 관리 장치를 구성한 결과로 형성됩니다. 각 부하 직원에는 한 명의 리더가 있고, 리더에는 여러 명의 부하 직원이 있습니다. 두 관리자는 서로 직접 소통할 수 없으며 가장 가까운 상위 기관을 통해 소통해야 합니다. 이 구조를 종종 단일 라인이라고 합니다. 이 구조의 장점은 다음과 같습니다. · 간단한 구조 · 업무, 역량, 책임의 명확한 제한 · 통치기구의 엄격한 관리 · 경영 의사결정의 효율성과 정확성 결점: · 당국 간 의사소통의 어려움 · 최고 경영진의 권력 집중 상업은행의 기능적 조직 구조는 모든 수준의 관리에서 특정 기능을 수행하는 부서의 창설을 기반으로 합니다. 이러한 기능에는 연구, 생산, 판매, 마케팅, 회계 등이 포함됩니다. 여기서는 지시적 리더십의 도움으로 낮은 수준의 경영진이 다양한 상위 수준의 경영진과 계층적으로 연결될 수 있습니다. 주문, 지침 및 메시지 전송은 작업 유형에 따라 수행됩니다. 기능적 관리 구조는 즉각적인 의사 결정이 필요하지 않고 지속적으로 반복되는 일상적인 작업을 수행하는 것을 목표로 합니다. 기능 서비스에는 일반적으로 할당된 작업에 따라 특정 유형의 활동을 수행하는 우수한 전문가가 포함됩니다. 이러한 구조의 장점은 다음과 같습니다. · 조정 링크 줄이기 · 업무 중복을 줄여라 · 수직적 연계 강화 및 하위 계층 활동에 대한 통제 강화 · 특정 기능을 수행하는 전문가의 높은 역량 단점: · 모호한 책임 분배 · 어려운 의사소통 · 긴 의사결정 절차 · 각 기능 관리자는 자신의 문제를 최우선으로 생각하기 때문에 지침에 대한 불일치로 인해 갈등이 발생합니다. 수직적 연결의 존재와 중요성으로 인해 의사결정자는 과부하에 걸릴 수 있습니다. 이러한 상황을 "병목 현상" 효과라고 합니다. 부문별 경영구조 부서별 관리 구조는 계층적 2단계 특성을 갖는다는 점에서 구별됩니다. 첫 번째 수준은 기능적 구조입니다. 두 번째 수준은 선형 구조입니다. 가장 높은 첫 번째 수준은 전략적 활동을 담당하고 두 번째 수준은 현재 활동을 담당합니다. 즉, 이러한 구조에서는 전략적 활동과 현재 활동이 별도로 구성됩니다. 부서구조를 갖춘 조직의 경영에 있어서 핵심인물은 기능별 부서장이 아니라 부서를 총괄하는 관리자(관리자)이다. 다양한 유형의 부서 구조는 특정 환경 요인에 대해 은행이 보다 효과적으로 대응할 수 있도록 하는 동일한 목표를 가지고 있습니다. 이 관리 구조의 장점은 다음과 같습니다. · 책임에 대한 명확한 설명 · 시스템의 높은 유연성과 적응성; · 구조 단위의 높은 독립성; · 최고 관리자의 언로드; · 통신 네트워크의 단순성 · 직원의 자율성, 높은 동기 부여. 단점은 다음과 같습니다. · 복잡한 조정; · 기능 중복으로 인한 비용 증가 · 통일된 정책 시행의 어려움 · 인사불일치; · 약한 시너지 효과. 2D 매트릭스 모델 2차원 매트릭스 모델은 기능별 그룹 부서와 고객 그룹 부서의 조합을 사용합니다. 기능적 구성 요소를 담당하는 관리자와 특정 고객 그룹에 서비스를 제공하는 두 명의 관리자가 공통된 관점을 개발하고 두 관리자가 모두 수용할 수 있는 방식으로 고객의 요구 사항이 충족되도록 할 수 있다고 믿어집니다. 은행과 고객. 이러한 구조를 가진 은행의 국제 관행에서 서비스 판매에 초점을 맞춘 부서를 일반적으로 프론트 오피스라고 합니다. 이들 부서의 임무는 은행 상품을 홍보하고 신규 고객을 유치하는 것입니다. 은행업무를 수행하는 부서는 백오피스로 분류됩니다. 그들의 임무는 운영 또는 프로젝트를 개발 및 분석하고, 평가하고, 이러한 프로젝트 또는 운영에 대한 결정을 내리고, 구현을 제어하는 것입니다. 2차원 매트릭스 모델을 운영하는 동안 은행 외부 환경에 대한 고객의 요청은 은행 내부 환경의 기능과 조정됩니다. 3D 매트릭스 모델 3차원 매트릭스 모델은 동일한 가중치를 갖는 세 가지 요소의 조직 구조 내 상호 작용을 기반으로 합니다. 예를 들어 기능적, 지역적 요인, 특정 고객 그룹과 관련된 요인 등이 있습니다. 매트릭스 구조의 단점은 각 전문가가 최소 두 명의 관리자를 가지고 있으며 이 전문가의 활동에 대한 요구 사항이 일치하지 않는 경우가 많다는 것입니다. 이러한 요구 사항의 불일치는 관리자가 스스로 설정한 다양한 작업으로 설명될 수 있습니다. 이러한 이유로 매트릭스 관리 구조에서 일하는 전문가는 심리적 스트레스와 스트레스가 증가하는 경우가 많습니다. 팀 중심의 관리 구조 팀 중심의 관리 구조는 매트릭스 다차원 구조의 개발입니다. 이러한 구조는 품질을 향상시키고 결정의 실행 속도를 높이도록 설계되었습니다. 팀 또는 그룹 접근 방식에는 의사 결정 권한을 한 개인에게서 직원 그룹으로 이전하는 것이 포함됩니다. 동시에 관리 시스템은 구조적으로 큰 변화를 겪을 수 없습니다. 전문가 그룹 내에는 계층적 차이가 없으며, 각 전문가의 기능은 업무에 따라 개인의 능력을 고려하여 결정됩니다. 이 구조의 특징은 공통 그룹 목표가 존재하고 팀 구성원의 조율된 행동과 의사 결정 참여가 필요하다는 것입니다. 동시에 의사결정이 분산되어 더 많은 의견이 반영될 수 있습니다. 이러한 관리 구조의 단점은 종속 위반, 개인주의 억제 및 팀원의 고정 관념적 행동의 필요성으로 간주 될 수 있습니다. .2 상업은행의 조직구조 개선 및 변경
올바르게 선택된 조직 구조와 변화하는 내부 및 외부 요인에 따른 적시 변경은 은행 전략 구현 및 은행의 효과적인 운영을 위한 중요한 조건입니다. 은행 서비스 시장은 상당히 규모가 크므로 이를 서비스하려면 은행이 엄청난 양의 정보를 수집하고 처리해야 합니다. 새로운 유형의 서비스 개발은 비용에 반영되는 다소 노동 집약적 프로세스입니다. 시장 상황의 변동으로 인해 은행은 지속적으로 전략을 변경하고 상당한 시간과 비용을 소비하게 됩니다. 이 모든 것이 은행의 힘과 자원의 손실로 이어지며, 이는 업무 효율성을 감소시키고, 경쟁 우위를 얻을 가능성을 감소시키며, 이는 상업 은행 및 해당 부서의 활동에 대한 정기적인 관리 분석의 필요성을 결정합니다. 은행의 조직구조 개선 문제는 은행 고위 경영진의 지속적인 관심을 받아야 하며, 상업은행의 정책 및 전략과 긴밀히 연관되어야 합니다. 조직 관리 시스템의 모든 구성 요소 사이에는 복잡한 상호 의존 관계가 있습니다. 각 구성 요소가 변경되면 다른 모든 구성 요소도 개정되어야 합니다. 이는 복잡한 과정으로, 은행에게는 책임이 있고 종종 고통스러운 일입니다. 은행 내부 문화의 특성, 최고 경영진의 의무, 인력 재교육 업무, 전문가 채용 요구 사항 변경, 마지막으로 직원 감축 등의 요소를 고려해야 합니다. 예를 들어, 은행 경영진이 이전에 누구도 그 기능을 수행한 적이 없는 새로운 기관을 도입하기로 결정한 경우 동시에 다음 질문에 답해야 합니다. · 새로운 부서에서는 어떤 업무를 해결하게 되나요? · 그는 누구에게 직접적으로 종속될 것인가? · 조직의 어느 기관과 부서에서 필요한 정보를 제공합니까? · 새로운 서비스는 어떤 계층적 수준에서 제공됩니까? · 새 부서의 직원에게는 어떤 권한이 부여됩니까? · 새로운 부서와 다른 부서 간에는 어떤 형태의 의사소통이 이루어져야 합니까? 조직 시스템의 요소와 수준 수가 증가하면 필연적으로 관리 결정을 내리는 과정에서 발생하는 연결의 수와 복잡성이 여러 번 증가합니다. 그 결과 관리 프로세스가 느려지는 경우가 많습니다. 조직 변경 및 조직 구조 개선의 필요성은 다음과 같은 경우에 가장 자주 발생합니다. · 빠른 성장 · 시장 활동 상황의 변화, 외부 환경의 과제 · 새로운 전략방향 · 비용 절감의 필요성 · 소유자 변경 · 기업의 발전 단계에서 조직 구조의 뒤떨어짐, 경영 위기 · 합병, 인수, 분할 경영 구조의 모든 구조 조정은 우선 목표 달성의 관점에서 평가되어야 합니다. 위기 기간 동안 관리 구조의 변화는 자원의 보다 합리적인 사용, 비용 절감, 외부 환경 요구 사항에 대한 보다 유연한 적응을 통해 조직의 생존을 위한 조건을 만드는 것을 목표로 합니다. 은행 조직 구조의 가장 중요한 변화는 제재, 합병 또는 인수로 인한 조직 개편으로 인해 발생할 수 있습니다. 은행 개편의 필요성은 외부 및 내부 요인에 의해 발생할 수 있습니다. 조직 구조는 너무 자주 수정할 수 없습니다. 은행 구조를 변경하는 것은 여러 가지 특정 요소를 고려해야 하는 다소 복잡한 프로세스입니다. 구조적 조직에는 적절한 직원 재교육이 필요합니다. 거의 모든 조직 변화는 고객 서비스 품질 향상, 시장 확장, 거래량 증가, 새롭고 고급 기술 및 작업 방법 도입과 관련되어 있기 때문입니다. 시장 상황에서 대부분의 경우 구조적 구조 조정은 직원 감축의 필요성과 관련이 있습니다. 이 조치를 시행하려면 부정적인 사회적 결과를 피하기 위해 현재 상황에 대한 철저한 분석이 필요합니다. 인사 변경은 최소한의 수행자 수와 최대 자격을 갖춘 직원이 직무를 수행할 수 있는 능력의 관점에서 접근해야 합니다. 상업은행 부문별 매트릭스 결론
러시아 은행의 현대적 상황에서 관리 프로세스에는 은행 관리자와 소유자의 매우 신중한 활동 조직이 필요합니다. 은행 업무의 효율성을 최적으로 유지하려면 은행 직원과 부서 간에 새롭게 나타나는 이해 상충을 해결해야 합니다. 은행은 은행의 신용 부문, 고객 부문, 예금 부문의 상태를 결정하고 규범적으로(명령, 지시, 규정 등을 통해) 확보해야 합니다. 현 단계에서 관리 시스템을 개선해야 할 필요성은 여러 요인에 의해 결정됩니다. 여기에는 관리 직원 수와 그 기능의 최적화가 포함됩니다. 자동화된 제어 시스템 구현 및 의사결정 시스템 개발. 새로운 관리 구조의 개발 및 도입은 조직 작업의 특징이 되었습니다. 이러한 변화 과정에서 알려진 유형과 구조 유형의 다양한 조합이 종종 사용되며, 이는 은행이 기능의 특정 조건에 적응합니다. 서지
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새로운 경제 상황에서는 상업 활동이 무역 기업의 결정 기반으로 간주됩니다. 동시에 기업의 상업 활동을 관리하는 기능과 구조에 대한 관심이 높아지고 있습니다. 관리 시스템은 본질적으로 매우 역동적이며, 상업 활동의 구조를 시장 개발의 특성과 추세에 맞게 조정하는 것을 목표로 합니다.
상업 활동을 관리할 때 계획, 조직, 회계 및 통제 등 관리 프로세스의 기능이 수행됩니다.
관리 기능으로서 조직의 본질은 소비자에게 상품을 구매, 판매 및 홍보하는 과정에 관련된 수행자의 활동을 합리화하고 조정하며 규제하는 것입니다.관리 조직에는 특정 시장 상황에 따라 관리 주체가 개발하고 수락하는 현재 관리 결정, 지침, 명령, 지침, 지침을 의미하는 운영 규정도 포함됩니다.
모든 무역 조직에서 전문화에는 수평적, 수직적 노동 분업과 그에 따른 권리 및 책임의 위임이 포함됩니다. 결과적으로, 각 조직은 특정 사항을 개발합니다. 조직 관리 구조. 주어진 조직의 내부 구조를 반영하는 역할과 직위의 공식화된 구조로 이해됩니다.. 예를 들어, 매장 관리의 조직 구조는 기업 이사, 차장, 상품 전문가 등 역할과 직위가 명확하게 공식화된 구조입니다. 무역 조직 관리의 조직 구조를 결정하는 요소, 그 중에는 다음과 같은 것들이 많이 있습니다:
· 무역 조직의 규모;
· 무역 조직이 구현한 전략;
· 외부 환경의 역동성;
· 조직 내부 환경의 역동성;
· 무역 조직과 그 지점의 지리적 위치;
· 판매되는 상품 범위의 폭과 깊이;
· 무역 및 기술 프로세스;
· 관리자 및 직원의 자격 수준과 업무에 대한 태도;
· 기존 정보 시스템;
· 이 조직의 관리 방법;
· 내부 구조를 개선하기 위한 무역 조직 구성원의 준비 상태;
· 자원.
무역 관리의 거시 및 미시 구조 구축에 영향을 미치는 주요 요인의 사용에 대한 연구 및 분석, 이러한 구조 설계에 대한 과학적 기반 접근 방식의 사용, 경제 메커니즘에서 발생하는 변화를 고려 업계 자체를 통해 우리는 현대적인 요구 사항을 충족하는 효과적인 관리 구조를 만들 수 있습니다.
관리의 조직 구조를 결정하는 수많은 요소는 각 무역 조직이 자체 구조만을 가져야 함을 시사합니다. 동시에 모든 조직 관리 구조는 관료적(기계적) 구조와 유기적(적응형) 구조로 나눌 수 있습니다.
관료적 조직 관리 구조 M. Weber가 공식화한 관료주의 원칙에 해당하며, 이는 다음과 같이 요약됩니다.
· 명확한 업무 분업을 통해 각 분야에서 우수한 자격을 갖춘 전문가의 출현;
· 각 하위 수준이 상위 수준에 의해 제어되는 관리 수준의 계층 구조;
· 목표와 목표의 조정뿐만 아니라 직원의 직무 수행에 있어서 통일성을 암시하는 공식 규칙 및 표준의 상호 연결된 시스템의 존재;
· 공무원이 자신의 의무를 수행해야 하는 형식적인 비인격 정신;
· 직원의 자격을 엄격히 준수하여 채용합니다.
관료적 조직 구조의 가장 일반적인 유형에는 선형, 기능 및 라인 기능이 포함됩니다.
선형 관리 구조소규모(직원 수 측면에서) 무역 조직의 경우 일반적입니다. 선형 관리 구조(관리자)에서는 하위 관리 직급의 직원이 한 명의 관리자에게 보고합니다. 관리자는 자신에게 종속된 부서의 활동 결과에 대해 전적인 책임을 집니다(그림 1).
그림 1. 무역 조직의 선형 관리 구조
순수한 형태의 무역 선형 관리 구조는 직원 수가 적은 조직에만 사용됩니다.
기능적 관리 구조완전한 통제의 원칙에 기초합니다. 기능 관리자는 기능적 책임 범위 내에서 부하 직원에게 지시를 내릴 권리가 있습니다. 각 전문가는 자신의 능력 범위 내에서 자신의 영역에 대해서만 책임을 집니다. 예를 들어, 무역 조직의 수석 회계사는 회계 및 통제 기능을 담당하고 기획 부서장은 기획 기능 등을 담당합니다.
동시에, 기능적 구조는 명령 통일의 원칙을 크게 위반하고 무역 조직의 구조적 구분 간의 수평적 연결을 약화시킵니다. 실제로 순수한 형태로는 발견되지 않습니다.
무역 기업 관리의 기능적 조직 구조는 그림 2에 나와 있습니다.
쌀. 2. 기능적 관리 구조
선형 기능 관리 구조이는 선형 형태와 기능적 형태의 장점을 결합한 것입니다(그림 3).
그림 3. 선형 기능 관리 구조
선형 기능 구조무역 조직 관리에 있어 효과적인 업무 분업을 허용합니다. 선형 기능 구조를 통해 라인 관리자는 기능 서비스의 참여를 통해 명령을 내리고 결정을 내릴 권리가 있습니다. 동시에 명령 통일의 원칙이 유지됩니다. 부서의 기능 책임자는 의사결정 옵션을 준비하고 이를 라인 관리자에게 전달합니다. 라인 관리자는 이러한 옵션을 기반으로 최종 관리 결정을 내립니다. 선형 기능 구조는 무역뿐만 아니라 다른 산업에서도 가장 널리 퍼져 있습니다.
외국 실무에는 상거래의 두 가지 측면: 하나는 상업 서비스 활동과 관련되고, 다른 하나는 기업의 구조적 부문과 상업 서비스 간의 상호 이익을 보장하는 것입니다.첫 번째 측면에서 상거래 서비스 활동은 다음 옵션 중 하나에 중점을 둡니다. 기능; 상품 시장 및 구매자; 제품 및 기능; 기능 및 제품 시장. 이 목록에서 옵션은 제품 및 기능에 따라 우선 적용됩니다.. 이 두 가지 옵션에서 상업 부문의 관리 구조를 고려해 보겠습니다.
그림 4에서. 제품별로 특화된 상업 그룹을 포함하는 상업 서비스의 관리 구조를 보여줍니다. 각 그룹에는 특정 범위의 제품이 포함되어 있습니다. 이들 그룹은 고객의 요구를 고려하고 유통 비용을 절감하면서 상품을 구매 및 판매합니다.
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그림 5에서. 기능적으로 운영되는 상업 부문의 관리 구조가 제시됩니다. 제품 유통의 전체 체인은 4개의 블록으로 표시되며 각 블록에는 상업용 기능을 포함하여 자체 기능이 부여됩니다. 첫 번째 블록기업에서 제품 제조를 위한 원자재 구매를 보장하고 이를 판매합니다. 두 번째 블록후속 판매를 위해 제조업체로부터 상품을 직접 구매합니다. 세 번째 블록창고 및 보관을 수반하는 상품 홍보와 관련됩니다. 네 번째 블록판매할 상품을 준비하고 판매 시점에 배송하는 작업을 수행합니다. 판매되는 모든 상품은 동일한 특성에 따라 그룹화됩니다. 상업 활동은 무역 회사(회사)의 장에게 보고하는 상업 이사가 조정하고 통제합니다.
그림 5. 기능별 상업 서비스 관리 구조
상업 활동 관리의 효율성을 위한 중요한 조건은 무역 기업의 조직 구조에서의 위치와 상호 관련된 활동입니다. 이러한 특성은 기업의 활동 분야, 전략적 과정 및 제품 판매 규모에 따라 결정됩니다.
상업 기업을 관리하는 과정에서 조직 구조 유형은 일반적으로 특정 조합으로 사용됩니다. 조직 구조의 다양성은 무역 기업의 새로운 조건에 대한 적응, 소비자 시장의 발전, 통신 네트워크 및 상업 활동의 개선으로 인해 발생합니다.
당신은 선택할 수 있습니다 조직의 가장 일반적인 세 가지 변형영형 구조 상업 활동의 위치 및 관리와 관련된 무역 기업.
첫 번째 옵션(그림 6.5..)은 가구 제품 소매 판매에 종사하는 기업과 같이 평균 매출액과 상품 범위가 좁은 무역 기업에 적합합니다. 이 조직 구조의 가장 큰 장점은 관리 시스템의 단순성, 모든 기능 단위의 소형화 및 종속성을 추적하는 능력입니다. 계층적 순위에는 두 가지 수준이 있습니다.즉, 두 가지 수준의 제어가 가능합니다. 기능 단위 관리와 기업 관리 종속 간의 선형 연결이 제공됩니다.
경제 계획, 회계 및 금융, 상업 및 행정과 같은 그룹이 구성됩니다. 첫 번째 수준의 조직 구조. 상업 유통 서비스는 상업 거래 수행, 상품 구매 및 공급 조직을 담당합니다. 그러나 상업 서비스의 주요 기능은 구매 및 판매 운영 관리와 상업적으로 운영되는 가구의 목표 시장 확장입니다. 가구 판매와 관련된 프로세스가 제공됩니다. 두 번째 수준의 관리. 상품을 생산에서 최종 소비까지 가져오는 전체 기술 체인은 최소 비용에 중점을 둡니다.
두 번째 옵션(그림 6.6)은 식품 판매량이 많은 무역 기업의 경우 가장 일반적입니다. 이 경우 무역 기업 활동을 중앙 집중식으로 관리하는 선형 기능 조직 구조가 제공됩니다.
관리 시스템은 세 가지 상호 연결된 수준으로 구성됩니다. 무역 기업의 관리 직속에는 경제, 회계, 재무 및 상업 문제와 대상 식품 시장 상태에 대한 마케팅 조사를 다루는 4개의 1급 부서가 있습니다. 하아 두 번째 수준의 관리식품의 구매, 공급, 사전 판매 준비 및 판매를 구성하는 서비스가 제공됩니다. 상품 판매는 동일한 구성의 상품 그룹으로 이루어집니다. 세 번째 수준관리에는 자체적으로 제품 생산을 조직하는 생산 단위가 포함됩니다. 해당 단위의 책임에는 기술 프로세스 및 전체 생산 체인 관리 보장이 포함됩니다.
규정된 제품군. 정보 지원 및 관리 결정은 컴퓨터 도구용으로 설계되었습니다. 고려된 조직 구조에서 무역 기업의 모든 활동에 대한 수직 및 수평 연결, 조정 및 관리가 수행됩니다.
세 번째 옵션(그림 b.7)은 제품 판매량이 많은 대규모 무역 기업에서 사용됩니다. 일반적으로 이 계획은 비식품 제품이나 생산 수단을 중앙 집중식으로 도매 판매하는 회사에 일반적입니다. 계층적 순위와 통제에는 두 가지 수준이 있습니다. 첫 번째 수준에는 다음이 포함됩니다.경제기획, 재무, 마케팅 조사, 법률, 회계 등의 부서.
회사의 상업 정책을 구현하는 5개 부서를 통합하는 상업 서비스에는 특별한 역할이 있습니다. 구매 부서의 활동은 수요와 공급의 시장 상황에 대한 지속적인 연구를 기반으로 수행됩니다. 결과적으로 재고 전략이 개발됩니다. 이 부서의 책임에는 재고 관리 및 적절한 수준의 고객 서비스 유지도 포함됩니다. 원자재와 생산 수단을 소비자에게 전달하는 책임을 맡은 별도의 운송 부서가 있습니다. 그는 배송된 제품과 함께 철도 차량의 배차를 조정하고, 소비자에게 차량의 전달을 모니터링하고, 상환을 관리합니다.
이 구조의 최상위 수준에는 고객 서비스 부서, 재무 부서, 은행 운영 부서, 회계 및 보고 부서, 분석 및 개발 부서의 5개 부서가 있습니다.
고객 서비스 부서 직원의 책임에는 은행이 제공하는 모든 유형의 서비스에 대한 완전한 고객 서비스가 포함됩니다. 이러한 직원은 고객에게 서비스 제공 규칙을 설명하고 가능한 운영에 대한 권장 사항을 제공할 수 있어야 합니다. 그들은 또한 고객과의 의사소통을 시작하고, 그의 재정 상태와 재정 흐름을 모니터링하고, 그를 위한 편안한 서비스 조건을 조성하고, 은행 서비스 시장 상태와 금융 부문의 상황에 대해 설득력 있게 설득하고 적격한 조언을 제공해야 합니다.
이 부서 내에서는 개인과 협력하는 부서, 법인과 협력하는 부서, VIP 고객과 협력하는 부서, 때로는 특별 고객과 협력하는 부서의 세 가지 부서가 기능할 수 있습니다. 후자의 범주에는 예를 들어 매우 큰 금액으로 특정 거래 세트를 수행하는 VIP 고객이 포함될 수 있습니다.
재무부는 금융 흐름을 관리하고, 자원을 유치 및 할당하고, 금융 시장에서 업무를 수행하는 데 관여합니다. 또한 유동성, 포지션, 다양한 예산 및 한도에 대한 제어 및 관리 기능을 제공합니다.
은행운영지원부는 운영을 제공하고 지원하는 모든 부서를 통합합니다. 다이어그램 [부록 1]에서는 회계 및 보고 부서가 운영을 지원하는 서비스에 속하는 것처럼 보이지만 별도로 강조 표시되어 있습니다. 벨로루시에서는 회계 부서의 특별 할당이 매우 논리적이고 정당하다고 생각됩니다. 국내 신용 기관에는 회계 직원이 매우 많고 그들이 수행하는 작업이 매우 중요하며 실행 품질에 대한 요구 사항이 있기 때문입니다. 규제 당국의 입장에서는 매우 높습니다(복잡한 회계, 다양한 보고 양식, 다양한 인증서 등).
분석 및 개발 부서는 은행 서비스를 개선할 수 있는 방법을 검색 및 구현하고, 구현 품질을 모니터링하고, 기술 설명을 위한 자료를 준비하고, 마케팅 캠페인을 수행하고, 은행의 현재 상태를 분석합니다.
이러한 구조적 분할을 통해 각 부문의 목표는 매우 투명해집니다. 고객 서비스 부서의 목표는 고품질 서비스이고, 지원 서비스의 목표는 필요한 품질 및 특성 수준에서 최소한의 비용으로 운영을 수행하는 것입니다. 개발 부서는 은행의 발전, 새로운 제품 및 서비스 출시에만 책임이 있습니다. , 시장 상황 분석 등
많은 외국 은행의 전형적인 고객 중심 부문 구조는 소비자 부문 구조의 보다 복잡한 모델입니다. 이 구조에는 두 가지 수준의 관리가 있습니다. 1(낮은)은 운영 수준입니다. 차례로 FRONT 사무실과 BACK 사무실로 구분됩니다. 다른 (상위) - HEAD office (본사) - 일반 관리 및 개발 수준을 나타냅니다. 운영 수준의 임무는 고객 서비스를 제공하고 자체 운영을 수행하는 것입니다. FRONT 오피스는 고객 서비스만 제공하고, BACK 오피스는 이 서비스에 필요한 모든 업무를 제공합니다. HEAD 사무실의 임무는 일반 관리, 개발, 분석, 마케팅 및 재무 관리입니다. 이러한 조직 구조의 경우 회계(우리의 이해에 따라)를 기본(또는 기본) 회계와 운영(또는 보조)의 두 가지 수준으로 나누는 것이 일반적입니다. 주요 회계 부서는 HEAD 사무실에 속합니다. 그녀의 역량에는 회계 방법론 결정, 회계 규정, 통제 및 내부 감사, 세금 관리, 보조 회계 보고서 통합 및 분석, 규제 당국과의 상호 작용, 데이터 조정 등이 포함됩니다. 보조 회계 부서는 주 회계 부서의 요구 사항에 따라 회계 기록부에 거래가 반영되도록 합니다.
매트릭스 구조의 독특한 특징은 서로 겹쳐져 공동으로 기능하는 두 개의 구조가 존재한다는 것입니다. 이러한 중복으로 인해 프로젝트 작업에 참여하는 일부 직원의 이중 보고가 발생합니다. 이러한 구조에서는 주요 조직 구조 및 그에 따른 기본 작업 외에도 개별 작업이 주기적으로 발생하며 그 솔루션은 이러한 목적을 위해 특별히 형성된 프로젝트에 의해 수행됩니다. 이들은 특정 작업을 해결하는 데 가장 적합한 다양한 부서의 직원으로 구성되며 이 목적을 특별히 전담하는 "프로젝트 관리"에 의해 관리됩니다. 프로젝트 관리는 할당된 작업을 완료하는 데 필요한 모든 권한을 갖습니다. 작업이 완료되면 프로젝트가 해체됩니다. 동시에 기본 구조는 일반(기능적)이거나 부서별(소비자 중심)일 수 있습니다.
따라서 조직구조는 상업은행을 관리하는 방식에 불과하다는 점을 알 수 있다. 이론적으로 조직 구조에는 기계적, 유기적, 프로젝트, 매트릭스 및 혼합의 5가지 주요 유형이 있습니다. 동시에 현 단계에서 상업 은행은 하나 또는 다른 조직 구조를 순수한 형태로 사용하지 않고 위의 조직 구조 중 둘 이상의 공생을 사용한다고 주장할 수 있습니다.
2. 은행 구조의 비교 분석. 시중은행 구조개편을 위한 조직구조 선정 및 실무적 시행
은행 구조 구축 분야의 다양성은 현재 완전히 드러납니다. 가능한 구조의 모든 조합을 고려하고 나열하는 것은 비현실적입니다. 따라서 각 은행기관별로 조직변화를 위한 결정적인 규칙, 기준, 근거를 찾아볼 필요가 있다. 또한 다른 은행, 기업, 다른 시기에 사용되었던 비유와 계획도 살펴보아야 합니다. 그러나 이러한 고려 사항에 따르더라도 아직 기성 솔루션이 없다는 점을 이해하는 것이 필요합니다. 유사한 문제를 해결할 때 성공적으로 사용하는 조직 개발 기술을 위한 특별한 절차의 프레임워크 내에서 잘 알려진 알고리즘과 예제를 독립적으로 사용하거나 컨설턴트의 도움을 받아 생성해야 합니다.
한 구조의 장점을 다른 구조에 비해 주장하는 것은 불가능하다는 점에 유의해야 합니다. 예를 들어, 매트릭스 구조가 현대 조건에서 가장 최적이라고 가정하는 것은 잘못된 것입니다. 위의 모든 조직 구조에는 장단점이 있으며, 실제 사용은 특정 조직의 개별 특성, 규모, 제품 또는 서비스 목록, 지리적 분포 등에 따라 결정됩니다. 그러나 그럼에도 불구하고 많은 조직의 활동을 바탕으로 조직 구조의 장점과 단점을 평가할 수 있습니다.
그래서 기능적 구조는 , 모든 부정적인 특성에도 불구하고 여전히 매우 일반적이며 제한된 범위의 제품과 서비스를 갖춘 소규모 조직과 대기업 서비스에 가장 적합합니다. 조직이 성장함에 따라 특히 두드러지는 이러한 구조의 단점은 부서 간의 전통적인 갈등, 공통 문제보다는 목표 달성 및 자체 해결에 대한 관심, 단편화, 클라이언트가 다른 부서의 다른 수행자와 의사 소통하도록 강요한다는 것입니다. 그들의 현재 작업. 그러나 기능적 구조에도 장점이 있습니다. 이는 단순성, 투명성, 기능 영역의 조정 개선, 기능 및 작업 중복 부족, 물질적 자원 사용의 중앙 집중화입니다. 직원의 전문화는 전문성의 꾸준한 성장을 보장합니다.
고객 중심의 사업부 구조 , 대부분의 외국 신용 기관에서 가장 일반적입니다. 다른 형태의 분할 구조는 금융 부문에서 사실상 발견되지 않습니다. 이러한 구조는 최고의 서비스를 구성할 수 있기 때문에 각 고객이 치열한 경쟁과 투쟁을 벌이는 상황에서 이상적입니다. 이는 더 높은 프로세스 제어와 모든 활동의 더 나은 조정이 특징입니다. 그들은 목표와 목적의 명확성과 명확성이 특징입니다. 이러한 구조의 가장 큰 단점은 일부 기능이 중복되어 결과적으로 비용이 높다는 것입니다. 또한 이러한 부정적인 특성은 주로 직원 수가 적은 조직에서 나타납니다. 그러나 그럼에도 불구하고 많은 은행에서 부문 구조가 도입되기 시작했으며 특정 유형의 소비자 부문 구조 선택은 은행의 특성과 서비스를 제공하는 고객에 따라 달라집니다. 부서별 구조를 포함한 모든 기계 구조에 내재된 또 다른 단점은 외부 환경 변화에 대한 적응력이 부족하고 현대 조직에서 끊임없이 발생하는 새로운 문제를 신속하고 일관되게 해결하는 데 초점이 부족하다는 것입니다.
프로젝트 구조는 신용카드 도입이나 가정 내 은행 서비스 시스템 등 은행이 직면한 특정 대규모 문제를 해결하도록 설계되었습니다. 이를 위해서는 은행이 이 프로젝트에 대해 별도의 관리를 제공해야 하며, 이를 통해 가능한 한 최단 시간 내에 은행의 핵심 활동을 침해하지 않고 효율성을 최대화하면서 새로운 은행 상품을 개발 및 도입할 수 있습니다.
계획된 시스템이 가동되면 전문가 그룹과 은행 고위 직원을 포함하여 이러한 목적을 위해 특별히 만들어진 설계 조직이 해체됩니다.
따라서 프로젝트 구조는 은행의 현재 구조에 도입되고 프로젝트 구현 관리 측면에서 상대적으로 자율적이며 별도의 작업을 해결하는 데 효과적인 임시 조직 개체입니다.
기능적 구조와 분할 구조의 모든 장점을 결합한 매트릭스 구조에는 위에서 언급한 많은 단점이 없습니다. 지속적으로 발생하는 많은 문제를 효과적이고 신속하게 해결하고 이를 해결하기 위해 별도의 프로젝트를 만듭니다. 현대의 불안정한 외부 환경에 완벽하게 적응합니다. 따라서 고객에 초점을 맞춘 부서 구조를 기반으로 구축된 매트릭스 조직 구조는 오늘날 신용 기관, 특히 소규모 은행에 최적인 것으로 인식되고 있습니다. 그러나 매트릭스 구조의 본질적인 단점, 즉 이중 종속으로 인한 과도한 복잡성, 기능 또는 부서와 프로젝트 관리자 간의 권한 구분 문제의 불분명함을 고려할 필요가 있습니다.
위의 모든 조직 구조는 은행의 규모와 재정적 안정성, 지점의 위치에 따라 중앙 집중화 정도가 특징입니다. 은행 활동의 합리적인 수준의 중앙 집중화를 선택하는 것은 매우 복잡한 문제이며 이에 대한 해결책은 각 은행마다 개별적으로 찾아야 합니다. 중앙 집중화 정도가 다른 각 구조에는 고유한 장점과 단점이 있으므로 하위 관리 수준에 권한을 위임할 때 이를 고려해야 합니다. 은행의 하위 수준은 항상 더 높은 수준의 분산화를 위해 노력합니다. 왜냐하면 아래에서 고객과 직접 접촉하면 모든 단점과 가장 유망한 관리 영역이 더 잘 보이기 때문입니다.
중앙 관리 요소와 풀뿌리 관리 요소의 기능을 명확히 구분하면 구조적 부서와 은행 전체의 이해관계가 가장 잘 균형을 이룰 수 있습니다. 은행관리의 분권화는 전산화, 은행의 안정성 제고, 신용위험보험의 발전, 은행직원의 자질에 달려있습니다.
새로운 유형의 서비스 도입, 은행 서비스의 폭넓은 다양화, 새로운 시장 진출, 은행 시스템의 세계화 등으로 인해 현 단계에서 상업은행의 강제 구조조정 문제가 제기되고 있습니다. 이 문제는 경제 전환기 국가의 상업 은행에 특히 시급합니다. 그러나 조직 구조를 너무 자주 수정할 수는 없다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 은행 구조를 변경하는 것은 여러 가지 특정 요소를 고려해야 하는 다소 복잡한 프로세스입니다.
구조적 조직에는 적절한 직원 재교육이 필요합니다. 거의 모든 조직 변화는 고객 서비스 품질 향상, 시장 확장, 거래량 증가, 새롭고 고급 기술 및 작업 방법 도입과 관련되어 있기 때문입니다.
활동 범위 확장 및 신제품 제공과 관련된 은행 구조의 변화는 일반적으로 특정 은행 부문 및 기타 유형의 활동에 대한 새로운 전문가의 직원 도입을 동반합니다. 그러나 은행 직원이 변경되면 기존의 의사소통 프로세스와 개별 서비스 활동의 조정이 중단될 수 있습니다. 새로운 유형의 은행 상품 및 추가 서비스의 집중적 개발은 은행 직원 수의 증가와 수많은 은행 부서의 활동을 조정하고 관리하는 데 끊임없이 발생하는 문제를 동반합니다.
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