ساختار مدیریت فعالیت های تجاری شرکت ها به صورت اختصاری. سازماندهی و مدیریت واحد بازرگانی در شرکت های عمده فروشی و خرده فروشی. تحلیل تطبیقی ساختارهای بانکی. انتخاب ساختار سازمانی و اجرای عملی برنامه st
هر کارآفرینی باید ساختار سازمانی خود را ایجاد کند و بتواند به صورت حرفه ای آن را مدیریت کند. تمرکز او بر ایجاد ساختار سازمانی خواهد بود. در فرآیند ایجاد مدیریت ساختار سازمانی یک سازمان تجاری، کارآفرین شخصاً کل فرآیند را رهبری می کند. اگرچه او می تواند تا حدودی اختیارات مدیریتی را به مدیر تفویض کند. در آینده در ارتباط با تغییر در اهداف و مقاصد پیش روی کارآفرین، ساختار سازمانی سازمان کارآفرین نیز تغییر خواهد کرد.
منطقی به نظر می رسد که ساختار سازمانی را در سه سطح تعامل در نظر بگیریم (جدول 3.4): 1) "محیط خارجی - سازمان"، 2) "بخش - تقسیم"، 3) "فرد - سازمان".
رویکرد مکانیکیشامل عملکرد یک ساختار سازمانی مانند مکانیزم ماشینی است. در چنین سازمانی، قوانین و رویه ها به شدت رسمی، تصمیم گیری متمرکز، و مسئولیت ها به صورت محدود تعریف شده است. با چنین ویژگی هایی، یک سازمان می تواند در شرایط تکنولوژی معمول و محیط خارجی بدون پیچیدگی و پویا به طور موثر عمل کند. این رویکرد اغلب مورد انتقاد قرار می گیرد، اگرچه استفاده از آن در شرایط مدرن معقول است.
طبقه بندی ساختارهای سازمانی بر اساس روش تعامل با محیط خارجی به مکانیکی و ارگانیک از نظر اصطلاحی صحیح ترین است.
در مرحله بعد باید ساختارهای سازمانی را از منظر تعامل بین بخش ها در نظر گرفت. سنتی ترین آن است خطی-عملکردیساختار سازمانی. اساس در اینجا واحدهای خطی هستند که کار اصلی را در سازمان انجام می دهند و با واحدهای عملکردی تخصصی ایجاد شده بر اساس "منبع" به آنها خدمت می کنند: پرسنل، امور مالی، طرح، مواد خام و غیره (شکل 3.12).
در توسعه یک سازمان مدرن، عبور از مرحله ساختار خطی-عملکردی الزامی است. صرف نظر از طول این مرحله در زمان، لازم است، زیرا "پرش" از روی آن، سازمان را از فرصت توسعه روابط "رئیس و مرئوس" محروم می کند. فقط یک ساختار خطی-عملکردی قادر به راه اندازی تولید کارآمد، انبوه و در مقیاس بزرگ است (شکل 3.13).
به طور کلی، یک ساختار تقسیم‌بندی بر اساس برخی از نتایج نهایی: محصول، مصرف‌کننده یا بازار، از بخش‌بندی رشد می‌کند. انتقال به یک ساختار تقسیمی به سازمان اجازه می دهد تا به رشد خود ادامه دهد و به طور موثر انواع مختلف فعالیت ها و در بازارهای مختلف را مدیریت کند. رؤسای بخش‌ها در محصول یا قلمروی که به آنها اختصاص داده شده است، فعالیتها را نه تنها در طول خط، بلکه در سراسر کارکردها هماهنگ می‌کنند و ویژگی‌های مورد نیاز رهبری عمومی را توسعه می‌دهند. این یک استخر استعداد خوبی برای سطح استراتژیک سازمان ایجاد می کند.
ساختار تقسیمی به ویژه در جایی که تولید به نوسانات در شرایط بازار حساس نیست و کمی به نوآوری های تکنولوژیکی بستگی دارد، مؤثر است، زیرا ساخت آن بر اساس رویکرد مکانیکی است. اگر رویکرد مکانیکی با رویکردی ارگانیک جایگزین شود، ساختار تقسیم‌بندی به آن تبدیل می‌شود ماتریس.
ساختارهای ماتریسی (شکل 3.14) برای اولین بار در تولید کامپیوتر در IBM ظاهر شد. انتقال به ساختار ماتریسی واکنشی به تغییرات در عمق و قدرت تأثیر تعدادی از عوامل محیطی بود: تشدید جریان اطلاعات، محدودیت منابع مالی و انسانی، و تحمیل تقاضاهای بالا بر عملکرد و محصول. مناطق به طور همزمان از این رو سیستم تبعیت مضاعف، زمانی که یک کارمند به طور همزمان دو رئیس دارد - عملکردی و محصولی. بر این اساس، ماتریس رابطه از سه نوع نقش تشکیل شده است:
مدیر اصلی که تعادل را در سیستم تابعیت دوگانه حفظ می کند.
روسای بخش های عملکردی و محصول، "تقسیم" یک زیردستان در یک سلول ماتریس بین خود.
رؤسای سلول های ماتریس، به طور مساوی به مدیران عملکردی و محصول گزارش می دهند.
فناوری انتقال به ساختار ماتریسی از سه مرحله تشکیل شده است.
اولین مورد ایجاد گروه های کاری موقت برای یک محصول، پروژه یا منطقه است. این گروه ها از نمایندگان بخش های مختلف سازمان تشکیل شده اند. به طور رسمی، نمایندگان در واحدهایی که آنها را تفویض کرده اند باقی می مانند، اما باید به رئیس گروه هدف نیز گزارش دهند.
در مرحله دوم، چنین گروه هایی وضعیت واحدهای دائمی را دریافت می کنند.
در مرحله سوم، یک رهبر رسمی در گروه دائمی منصوب می شود که مسئول یکپارچگی تمام کارهای گروه از ابتدا تا انتها است. او دارای اختیارات مناسب است و با رؤسای بخش های عملکردی و محصول وارد روابط تجاری می شود.
ساختار ماتریسی با پتانسیل بالای خود برای انطباق با تغییرات محیط بیرونی، صرفاً با تغییر تعادل بین منابع و نتایج، کارکردها و محصولات، اهداف فنی و اداری، مدیران را جذب می کند. این تنها ساختار با اتصالات افقی برجسته است که در ترکیب با اتصالات عمودی، مکانیسم های کثرت قدرت و تصمیم گیری محلی را اجرا می کند. این وضعیت، توانایی های کارکنان را توسعه می دهد و آنها را در فرآیند تصمیم گیری مشارکت می دهد. در عین حال، اجرای ساختار ماتریسی دشوار است، عملکرد آن دست و پا گیر و پرهزینه است. برخی از کارشناسان آن را "ایده آل مدیریت" می نامند و در مورد آن تردید دارند.
با توجه به سطح تعامل با افراد، انواع ساختارهای سازمانی سازمانی و فردی وجود دارد.
یک اشتباه رایج، در این مورد، تمایز نامشخص بین مفهوم یک سازمان شرکتی به عنوان یک سیستم ویژه روابط بین افراد در فرآیند تعامل آنها و یک شرکت به عنوان شکلی از شخصیت حقوقی - یک شرکت سهامی است.
شرکت های بزرگ، دارای شخصیت حقوقینوع سازمان - گروه های بسته از افراد با دسترسی محدود به آنها از بیرون، حداکثر رهبری اقتدارگرا و تمرکز کامل مدیریت. این شرکت بر اساس منافع محدود خود با سایر جوامع اجتماعی مردم مخالفت می کند. نمونه ای از یک شرکت می تواند کارگاه های صنایع دستی و اصناف بازرگان در قرون وسطی، اتحادیه های کارگری و احزاب سیاسی، وزارتخانه ها و ادارات دولتی، انحصارات طبیعی و سایر نهادهای بزرگ باشد.
با تجمیع منابع، از جمله منابع انسانی، امکان وجود یک گروه اجتماعی، حرفه یا طبقه خاص تضمین می شود. با این حال، این یکپارچگی از طریق تقسیم شرکت کنندگان بر اساس معیارهای اجتماعی، حرفه ای، کاست و دیگر اتفاق می افتد. منافع افراد "تقسیم شده" توسط رهبران شرکت ها هماهنگ می شود که منبع قدرت آنهاست (اصل "تفرقه بینداز و غلبه کن").
شرکت در جریان فعالیت های خود می کوشد تا با حمایت از ضعیفان و محدود کردن قوی ها، فعالیت های خود را استاندارد کرده و از رقابت داخلی جلوگیری کند. این گونه است که سیاست برابری خود را نشان می دهد. وفاداری فرد به سازمان غالب است، اطاعت و سخت کوشی تشویق می شود.
موضوع مورد علاقه در یک شرکت، خود سازمان است. اولویت اهداف سازمانی بر اهداف فردی مشخص می شود. فردی که اهداف خود را دارد و می خواهد آنها را محقق کند، باید از اهداف شرکت حمایت کند و در نهایت آنها را با اهداف خود شناسایی کند. شرکت مسئولیت اعضای خود را بر عهده می گیرد. در نتیجه سازمان یا همه اعضای آن نسبت به هر فردی برتری پیدا می کند که او را در وابستگی شدید قرار می دهد و عملاً استقلال را از او سلب می کند.
نوع فردگرا سازمان دقیقاً برعکس شرکت است. سازمان فردگرا بر اساس اصول زیر بنا شده است:
ترکیبی از همکاری و رقابت ارائه شده توسط ساختارهای غیرمتمرکز با "مراکز سود".
ایجاد یک سیستم ارتباطات باز که امکان جستجوی رایگان منابع در ساختار و توسعه حسابداری درون اقتصادی را فراهم می کند.
احترام به حاکمیت فردی در امور توزیع مسئولیت ها هنگام تصمیم گیری. اخلاق مبتنی بر فردگرایی، وفاداری فرد به باورهایش است.
نمونه بارز نوع فردگرایانه، ادوکراسی است. انگلیسی) سازمان. قدرت در چنین سازمانی بر اساس موقعیت در سلسله مراتب نیست، بلکه مبتنی بر دانش و شایستگی است. مجریان در حوزه کاری خود متخصص هستند و خود ابزاری را برای رسیدن به اهداف خود انتخاب می کنند. این سازه پایه ای ارگانیک دارد و دائماً در حال تغییر است؛ ارتباطات غیررسمی و افقی غالب است.
توسعه بیشتر ساختار ماتریسی در مسیر رویکرد فردگرایانه بود چند بعدیساختار جهت‌گیری به بازار و مصرف‌کننده خاص، معرفی علاوه بر دو بعد ساختار ماتریسی - منابع (کارکردها) و نتایج (پروژه‌ها)، بعد سوم - خدمت به مصرف‌کننده خاص، توسعه یا نفوذ به یک بازار خاص را ضروری می‌سازد. انجام عملیات در یک قلمرو خاص بنابراین، کار تیمی، که در اتحاد جماهیر شوروی استفاده می‌شد و اساساً نوعی ساختار ماتریسی است، در کارخانه‌های ولوو توسط تیم‌های «ترولی» استفاده شد. تفاوت این بود که یک تیم جداگانه نه تنها خود خودرو را مونتاژ می کرد و اجزای آن را انتخاب می کرد، بلکه سفارش مشتری را نیز پذیرفت و ماشین تمام شده را به او فروخت. مزیت اصلی این رویکرد توانایی برآورده کردن حداکثر نیازهای مصرف کننده است و او را تا حد امکان به سازنده نزدیک می کند. علاوه بر این، این رویکرد مشکل اصلی ساختار ماتریسی - تبعیت مضاعف کارگران را حل می کند.
اگر فعالیت‌های متخصصان خاص یا گروه‌های آنها که در خدمت نیازهای بازار هستند دیگر نیازی به هماهنگی مدیریت از بالا نداشته باشد، ساختار سازمانی باید بر اساس نوع کارآفرینی. از نظر گرافیکی، ساختار سازمانی (شکل 3.15) مانند یک هرم وارونه با متخصصان حرفه ای در سطح بالا و مدیریت سازمان در پایه به نظر می رسد.
در شرایط مدرن، زمانی که نیاز به انطباق سریع با محیط کسب و کار به سرعت در حال تغییر است، مزیت اصلی رقابتی کارایی و انعطاف پذیری است. تعامل بین ساختار سازمانی و فناوری های نوین اطلاعات (IT) به عنوان پایه ای برای ایجاد یک ساختار سازمانی جدید - مجازی عمل کرد.
ساختار سازمانی مجازی(BOS) بر اساس تعامل موقت چندین شریک عملکردی مستقل ساخته شده است که طراحی، تولید و فروش محصولات را با استفاده از فناوری های اطلاعاتی مدرن مدیریت می کنند. یکی از ویژگی های کلیدی آن کار از راه دور تمام بخش های یک هدف تجاری است که با استفاده از ارتباطات مدرن هماهنگ شده است. اعضای تیم مجازی به تبادل اطلاعات می پردازند و تصمیمات جمعی را به صورت آنلاین می گیرند. در عین حال، دامنه همکاری تجاری هم شامل منابع داخلی شرکت و هم منابع خارجی (شامل تامین کنندگان و مصرف کنندگان) می شود.
به طور کلی، BOC یک اتحاد استراتژیک از چندین گروه شرکت کننده است که برای دستیابی به اهداف خاصی منعقد شده است. شرکا از شایستگی‌های اصلی خود برای تکمیل سریع‌تر، کارآمدتر و مهمتر از همه ارزان‌تر وظایف تجاری خود استفاده می‌کنند. این کار تیمی است که عامل اصلی ایجاد یک محصول جدید یا معرفی یک سرویس جدید در یک کسب و کار می شود. همچنین دسترسی به بازارهای جدید، جذب منابع جدید و انتشار اشکال و روش های جدید سازماندهی تولید و مدیریت را فراهم می کند.
در حال حاضر شرکت‌های بیشتری از رویکرد مجازی در فعالیت‌های خود استفاده می‌کنند و اغلب آن را با سایر اشکال سازمانی ترکیب می‌کنند. BOS اکثر عملکردهای تجاری شرکت را کاملاً تغییر می دهد. کانال های تامین زنجیره های موقتی را تشکیل می دهند که برای رفع نیازهای یک پروژه خاص ساخته می شوند و پس از اتمام آن دیگر وجود ندارند. ظرفیت تولید را می توان در بورس الکترونیکی خرید یا فروخت. و تأمین مالی عمدتاً توسط سرمایه گذاری خطرپذیر تأمین می شود.
قبل از شروع به ایجاد VOS، کارشناسان توصیه می کنند که عوامل حیاتی مؤثر بر اثربخشی آن را ارزیابی کنید. ابتدا، شما باید فرصت های بازاری را که در آن BOS بالقوه عمل می کند، تجزیه و تحلیل کنید. نکات کلیدی در اینجا درجه جهانی شدن بازار، امکان رفتار انعطاف پذیر در آن، میزان هزینه هایی که سازمان مایل به متحمل شدن است و لزوماً پتانسیل نوآورانه صنعت است.
مرحله بعدی ارزیابی نیاز به منابع اضافی است. برای انجام این کار، شما باید ساختار تولید کالاها و خدمات را در کل دوره عملیات شرکت تجزیه و تحلیل کنید و همچنین نقش صلاحیت مدیریت را در هر مرحله از فرآیند تولید تعیین کنید.
پس از آن، ساختاری برای روابط با شرکای بالقوه در چارچوب شکل سازمانی جدید ایجاد می شود: لازم است درک کنیم که سازمان قصد دارد با چه کسانی شراکت را حفظ کند (این می تواند افراد، گروه ها، سازمان های دیگر باشند). همچنین توصیه می شود برای انتخاب شرکای بالقوه مرزهای جغرافیایی ایجاد کنید و الزامات لازم برای عملکردهایی را که آنها باید در چارچوب BOS انجام دهند، تدوین کنید.
آخرین مرحله تعیین معماری VOS و موثرترین نوع آن است. و در نهایت پس از همه اینها باید تحلیلی از زیرساخت اطلاعاتی شرکت انجام شود و سوالاتی در مورد نوسازی آن مطرح شود.
اگر بخشهای یک شرکت سنتی به یک طرح مجازی منتقل شوند، آموزش اعضای تیم مجازی ضروری است، زیرا آنها باید از ابزارهای کاری مورد توافق استفاده کنند و بدون ارتباط با یکدیگر تصمیمات جمعی بگیرند. مطلوب است که آن دسته از کارمندان بخش های سنتی که به عنوان بخشی از وظایف خود باید با شرکت کنندگان BOS سروکار داشته باشند، آموزش های مشابهی را طی کنند. همچنین مراقبت از قبل از استانداردسازی فرآیندهای تعامل درون گروهی و سازگاری کار کل تیم مفید است.
ضمیمه D رایج ترین انواع تیم های مجازی را فهرست می کند.
مزایای VOS:
انعطاف پذیری یک سازمان تجاری؛
افزایش بهره وری نیروی کار؛
کاهش هزینه های اداری؛
حل سریع مسائل نوظهور
استفاده از فناوری های مخابراتی به ما این امکان را می دهد که تیمی از بهترین متخصصان را جمع آوری کنیم.
معایب VOS.
این در درجه اول به دلیل ویژگی های روانی رهبر BOS است. مدیرانی که به نقش کنترل سنتی عادت کرده اند، خواه ناخواه مجبورند سبک رهبری اقتدارگرا را کنار بگذارند. یک تیم مجازی استقلال نسبی شرکت کنندگان را با درجات مختلف آگاهی بسته به شایستگی آنها فرض می کند. اغلب در چنین سازمان هایی سطح تصمیم گیری به سطوح پایین تری کاهش می یابد. بنابراین، مدیر باید خود را به عملکرد هماهنگ کننده محدود کند. علاوه بر این، فردی که یک تیم مجازی را رهبری می کند باید ویژگی های روابط بین فردی را درک کند، بداند چگونه افراد را بدون تماس مستقیم با آنها مدیریت کند و همچنین ویژگی های فرهنگی اعضای تیم چند ملیتی خود را در نظر بگیرد. نباید فراموش کنیم که رهبر یک شرکت مجازی باید در بین همه اعضای تیم دارای اقتدار باشد، اما باید نه با فشار بر زیردستان، بلکه با تأثیرگذاری بر آنها به اهداف خود برسد. و البته، شکل سازمانی یک شرکت مجازی مستلزم انعطاف پذیری اوست.
مشکل دیگری که VOS را درگیر کرده است، به طرز عجیبی، به سطح شایستگی رهبر و اعضای تیم مجازی مرتبط است. VOS یک شرکت ایده آل است و همه چیز در آن باید در بالاترین سطح باشد. در غیر این صورت به سادگی هیچ فایده ای برای ایجاد آن وجود ندارد.
| قبلی |
موسسه بانکی مسکو
تخصص "مالی و اعتبار"
کار دوره
با موضوع: " ساختار سازمانی بانک تجاری و رهنمودهای بهبود آن»
مشاور علمی:
گالیاموا آنا زاخاروونا
کار انجام شده:
دانش آموز گروه 4-fk1
ولکوف دنیس دمیتریویچ
مسکو 2013
معرفی
فصل 1. جوهر ساختار سازمانی
1 مفهوم و اصول ساختار سازمانی
2 مولفه های ساختار سازمانی یک بانک تجاری
فصل 2. تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی
1 مدل های ساختار سازمانی
2بهبود و تغییر ساختار سازمانی بانک تجاری
نتیجه
کتابشناسی - فهرست کتب
معرفی
مهمترین نقش در فعالیت های بانک تجاری را ساختار مدیریت سازمانی ایفا می کند. موفقیت بانک در بازار و دستیابی به اهداف آن به طور مستقیم به سطح ساختار سازمانی بستگی دارد. انتخاب ساختار سازمانی متناسب با عوامل داخلی و خارجی تعیین کننده فعالیت بانک یکی از مهمترین و مسئولیت پذیرترین وظایف مدیریت است. هر یک از انواع ساختارهای سازمانی موجود دارای مزایا و معایب خاص خود است که مدیران باید در انتخاب هر یک از آنها به آن توجه کنند.
در یک دولت مدرن، بانک‌ها می‌توانند یک سیاست اقتصادی مستقل را دنبال کنند. بانکهای کشور مهمترین وظایفی را بر عهده دارند که انجام آنها تا حد زیادی به میزان توسعه ساختار سازمانی آنها بستگی دارد. همه اینها نشان دهنده ارتباط و اهمیت این موضوع در شرایط مدرن است. روند توسعه ساختار سازمانی بانک های داخلی با طیف وسیعی از عوامل عینی و ذهنی مشخص می شود که بیشتر مورد بحث قرار خواهد گرفت.
هدف از این کار، تجزیه و تحلیل انواع اصلی ساختار سازمانی، و همچنین تعیین اهمیت ساختار سازمانی برای یک بانک تجاری است.
هنگام انجام کار، سعی کردم مشکلات زیر را حل کنم:
· نشان دهنده اهمیت ساختار سازمانی برای یک بانک تجاری است · شناسایی جنبه های مثبت و منفی هر نوع ساختار سازمانی · تعیین شرایط اساسی برای بهبود ساختار سازمانی فصل 1. جوهر ساختار سازمانی
.1 مفهوم و اصول ساختار سازمانی
ساختار سازمان راهها و ابزارهای تعامل بین بخشهای بانک است. ساختار سازمانی بانک کار منطقی کارمندان بانک را تضمین می کند، به انجام موفقیت آمیز تمام وظایف مدیریتی و برآوردن حداکثری نیازهای مشتریان کمک می کند. همه اینها منجر به دستیابی به اهداف تعیین شده توسط مدیریت بانک می شود. ویژگی های اصلی ساختار سازمانی عبارتند از: · تقسیم به بخش ها (شعبه ها، بخش ها و غیره) · مسئوليت · تابعیت یک ساختار سازمانی که با موفقیت انتخاب شده است باید متناسب با شرایط و شرایط حاکم بر سازمان باشد. بنابراین، ساختار سازمانی مناسب برای یک سازمان ممکن است بر عملکرد سازمان دیگر تأثیر منفی بگذارد. این واقعیت را توضیح می دهد که تقریباً همه بانک ها به همراه بخش های اصلی ساختاری دارای بخش های منحصر به فرد خود هستند که منعکس کننده ویژگی های کار یک بانک خاص است. اول از همه، ساختار باید منعکس کننده اهداف و مقاصد سازمان باشد. این باید منعکس کننده تقسیم کار و دامنه اختیارات کارکنان بانک باشد. ساختار مدیریتی باید با محیط فرهنگی-اجتماعی مطابقت داشته باشد و هنگام ساخت آن باید شرایطی را که در آن فعالیت خواهد کرد در نظر گرفت. این بدان معناست که شکل گیری ساختار سازمانی باید به شرایط کاری بستگی داشته باشد. به طور کلی، یک ساختار سازمانی منطقی مدیریت شرکت باید شرایط زیر را برآورده کند: · دارای تناسب عملکردی، تضمین قابلیت اطمینان و ارائه کنترل در تمام سطوح · عملیاتی باشد (اما در عین حال، با وجود تغییرات مداوم، ساختار بانک باید بر اساس برخی از اصول اساسی هدایت شود که امکان دستیابی به ثبات و ثبات عملیاتی را فراهم می کند) · ساختار بانک نباید زائد باشد، یعنی باید مسیرهای اصلی کار بانک و تخصص آن را منعکس کند. · مقرون به صرفه باشد، هزینه ها را برای انجام وظایف مدیریت به حداقل برساند یک معیار مهم برای ساختار سازمانی بانک این است که باید از نظر مقررات احتیاطی توسط بانک مرکزی روسیه و تعامل مؤثر با آن قابل درک و شفاف باشد. 1.2 اجزای ساختار سازمانی یک بانک تجاری
ساختار سازمانی یک بانک توسط دو نکته اصلی تعیین می شود - ساختار مدیریت بانک و ساختار بخش های عملکردی آن. تقسیم کار بین بخش های بانکی عملکرد صاف تمام سطوح مدیریتی، توزیع روشن وظایف، مقررات دقیق فعالیت های هر کارمند و انتخاب پرسنل مطابق با صلاحیت آنها را تضمین می کند. مطابق با قانون فدرال "در مورد بانک ها و فعالیت های بانکی" شماره 82-FZ "هیئت های حاکم بر یک موسسه اعتباری" مورخ 19 ژوئن 2001، نهادهای حاکم بر یک سازمان اعتباری به همراه مجمع عمومی موسسان (شرکت کنندگان) ، هیئت مدیره (هیئت نظارت)، تنها دستگاه اجرایی و دستگاه اجرایی همگانی هستند. عناصر ساختار سازمانی می توانند کارکنان فردی (مدیران، متخصصان، کارکنان) یا بدنه دستگاه مدیریتی باشند که مسئولیت های عملکردی خاصی را انجام می دهند. روابط بین عناصر ساختار مدیریت از طریق اتصالاتی حفظ می شود که معمولاً به دو دسته افقی و عمودی تقسیم می شوند. افقی ها از نظر ماهیت سازگار هستند و تک سطحی هستند. عمودی یک رابطه تبعی است. نیاز به آنها زمانی به وجود می آید که سیستم مدیریت به صورت سلسله مراتبی ساختار یافته باشد، یعنی سطوح مختلفی از مدیریت وجود داشته باشد که هر کدام اهداف خاص خود را دارند. با ساختار دو سطحی، سطوح بالای مدیریت (مدیریت سازمان به عنوان یک کل) و سطوح پایین تر (مدیرانی که مستقیماً بر کار مجریان نظارت می کنند) ایجاد می شود. با سه یا چند سطح در ساختار مدیریت سازمانی، یک لایه به اصطلاح میانی تشکیل می شود که به نوبه خود می تواند از چندین سطح تشکیل شود. ساختار کلی سازمانی بانک را می توان با نمودار زیر نشان داد: در عین حال، ساختار یک بانک تجاری متوسط شامل بلوک های زیر است: مسائل کلی مدیریت ·فعالیت تجاری ·دارایی، مالیه، سرمایه گذاری ·اتوماسیون ·مدیریت ساختار مدیریت بانک به طور قاطع تحت تأثیر شکل قانونی بسیج سرمایه خود بانک (سهامی، سهام و غیره) و ساختار سازمانی بانک (میزان توسعه شبکه و استقلال آن) است. صرف نظر از شکل سازماندهی سرمایه سهام بانک، حق اداره بانک باید به موسسین آن واگذار شود. برای یک بانک سهامی عالی ترین مرجع حاکمیتی مجمع عمومی صاحبان سهام است. مجامع سهامداران هر ساله و حداکثر یک ماه پس از تهیه ترازنامه بانک برای سال گزارش تشکیل می شود. برای مدیریت کلی کار بانک و همچنین نظارت و کنترل بر کار هیئت مدیره و کمیسیون حسابرسی بانک، مجمع سهامداران، شورای بانک را معمولاً تا 5 سال انتخاب می کند. هیئت مدیره بانک ها شامل مؤسسان است. آنها باید مسائلی مانند تصویب گزارش سالانه بانک، تشکیل مجامع سالانه مؤسسان و همچنین مشارکت در حل و فصل مسائل راهبردی فعالیت های بانکی (تعیین حوزه های اولویت دار فعالیت های بانک، بررسی پیش نویس اعتبارات و سایر برنامه های بانک را حل کنند. تصویب طرح های درآمد و هزینه و سود بانک، رسیدگی به مسائل افتتاح و تعطیلی شعب بانک، ترکیب هیئت مدیره بانک را تشکیل می دهد. هیئت مدیره متشکل از مدیران ارشد بانک است. اینها رئیس بانک، معاونان وی و روسای مهم ترین بخش های بانک هستند. هیئت مدیره بانک متشکل از کارکنانی است که توسط صاحبان بانک برای سازماندهی کار استخدام می شوند. هیئت مدیره ممکن است شامل افرادی باشد یا تحت ریاست آن قرار گیرد که به طور کامل یا جزئی مالک این سازمان هستند. در مقابل مجمع عمومی صاحبان سهام و هیئت مدیره بانک مسئول است. جلسات هیئت مدیره بانک به طور منظم برگزار می شود. تصمیمات با اکثریت آرا اتخاذ می شود. در صورت تساوی آرا رای رئیس تعیین کننده است. هیأت مدیره بانک در جلسات خود حق تعیین تعداد کارکنان بانک، اشکال و میزان حق الزحمه نیروی کار آنها، بررسی و تصویب پیش نویس آیین نامه های مربوط به بخش های ساختاری، بررسی و تصویب گزارش های مربوط به عملکرد شعب بانکی و همچنین تصویب آن را دارد. به عنوان تعیین روش برای انجام کارهای اداری. رئیس هیئت مدیره بانک باید به نمایندگی از بانک، اجرای تصمیمات هیئت عالی مدیریت بانک و ارائه پیشنهاد برای بهبود فعالیت بانک. خدمات بانکی به دو دسته عملکردی و داخلی تقسیم می شوند که به نوبه خود به بخش های مختلفی تقسیم می شوند. خدمات عملکردی بانک ممکن است شامل موارد زیر باشد: · بخش اقتصادی · بخش سپرده و تسویه حساب · بخش عملیات ارزی · اداره اوراق بهادار · بخش وام دهی · مدیریت عملیاتی · دپارتمان توسعه روابط بین الملل · بخش عملیات نقدی، جمع آوری و امنیت · بخش سازمانی و اداری · اداره نگهداری، اقتصادی و تامین اجتماعی · اداره منابع انسانی · بخش حسابداری و گزارشگری · بخش کنترل و حسابرسی · دپارتمان توسعه پایگاه مادی و فنی · دپارتمان راستی آزمایی و انهدام اوراق بهادار بازخرید شده · گروه انفورماتیک و اتوماسیون کارهای بانکی هر بخش همچنین می تواند از زیربخش ها (بخش ها) تشکیل شود. واحدهای مختلف مسئولیت فعالیت های متفاوتی را بر عهده دارند. بلوک مسائل کلی باید مشکلات سازماندهی برنامه ریزی، پیش بینی فعالیت های بانک را حل کند، متدولوژی تهیه کند و خدمات امنیتی و حقوقی ارائه دهد. به لطف این بلوک، توسعه هدفمند بانک، انجام وظایف آن و تنظیم درآمد و هزینه های آن تضمین می شود. به تامین منابع بانک کمک می کند. و همچنین بلوک مسائل کلی باید بر اجرای صحیح الزامات بانک مرکزی روسیه در زمینه های اصلی فعالیت نظارت کند. بلوک فعالیت تجاری سازماندهی انواع خدمات بانکی را که به خدمات رسانی به مشتریان بر مبنای تجاری مربوط می شود، پوشش می دهد. این بلوک است که به تولید درآمد بانکی کمک می کند. این شامل مدیریت اعتبار، مدیریت عملیاتی، مدیریت معاملات اوراق بهادار، معاملات ارزی و غیره است. در چارچوب این بلوک موضوعاتی مانند هدف و ماهیت وثیقه وام های صادر شده، سازوکار اعطای و شرایط وام، محدوده استفاده و سایر عوامل حل می شود. بلوک مالی باید حسابداری هزینه های درون بانکی را تضمین کند. این کار توسط دپارتمان حسابداری، بخش تسویه حساب داخلی، صندوق نقدی و بخش مجموعه انجام می شود. حسابداری یک واحد ساختاری است که حسابداری را انجام می دهد و به طور مستمر تمام معاملات بانکی را به صورت نقدی منعکس می کند. در این مورد از ترازنامه، اسناد و حساب ها استفاده می شود. طبق داده های حسابداری ، بخش حسابداری صورت های مالی را در سیستمی از شاخص هایی تهیه می کند که وضعیت وجوه و فعالیت های مالی بانک را برای یک دوره معین مشخص می کند. مجموعه ای از اقدامات برای تضمین امنیت فعالیت های مالی و تجاری، عملکرد قابل اعتماد بخش های بانک و شعب آن توسط بخش امنیتی ویژه بانک انجام می شود. از آنجایی که کلیه تراکنش های بانکی به صورت دستی قابل پردازش نیستند، واحد اتوماسیون برای بانک الزامی است. مجموعه ای از وسایل فنی و ماشین آلات الکترونیکی مورد نیاز است. این یک واحد فنی است که پردازش الکترونیکی داده را فراهم می کند. کمیته حسابرسی بر کار بانک نظارت دارد. کمیته حسابرسی توسط مجمع عمومی صاحبان سهام انتخاب می شود و از بین اعضای خود رئیس و معاون انتخاب می کند. کمیته حسابرسی انطباق بانک را با قوانین و سایر قوانین تنظیم کننده فعالیت های آنها بررسی می کند. اعتبار، تسویه، ارز و سایر معاملات انجام شده توسط بانک در طول سال عملیاتی؛ وضعیت صندوق و اموال. کمیته حسابرسی گزارشی از حسابرسی های انجام شده به همراه توصیه هایی برای رفع نواقص به شورای بانک، مجمع صاحبان سهام و بانک مرکزی ارائه می کند. کمیته اعتباری یک بخش مستقل از بانک نیست، بلکه شامل مقامات سایر بخش های بانک و همچنین افرادی است که نامزدی آنها توسط شورای بانک تأیید می شود. این کمیته به منظور ارتقای سطح و ارتقای کیفیت تصمیمات مدیریت، تعیین استراتژی در حوزه عملیات اعتباری، هماهنگی اجرای استراتژی در حوزه عملیات اعتباری، هماهنگی اجرای خط مشی اعتباری و تصمیم گیری در مورد موضوعات ایجاد شده است. به تصویب رسید. رئيس سازمان اعتباري، حسابدار ارشد و رئيس شعبه آن حق تصدي سمت در ساير سازمانهاي فعال در زمينه بيمه، ليزينگ يا اعتباري و همچنين شركت كنندگان حرفه اي در بازار اوراق بهادار را ندارند. ساختارهای سازمانی خارجی یک بانک می تواند به اشکال زیر تقسیم شود: شرکت های تابعه، شعب، شعب، دفاتر اضافی، صندوق های فعال خارج از صندوق، صرافی ها، دفاتر نمایندگی، و همچنین گروه ها و انجمن های مختلف (فقط بانکی و غیره - با مشارکت بانک ها و موسسات غیربانکی) . آنها برای توسعه منابع مالی گروه‌های مشتریان جدید، انواع جدید تولید (صنایع) و مناطق جدیدی که بانک‌ها و سایر سازمان‌های اعتباری با آنها یا در آنها کار می‌کنند، طراحی شده‌اند. بانک حق دارد بانک های تابعه، مؤسسات غیرانتفاعی تابعه و سایر مؤسسات تابعه داشته باشد. بانک تابعه یک شخص حقوقی مستقل است که به روشی که برای کلیه بانک های تجاری ایجاد شده است به ثبت رسیده است. این بانک: · به عنوان یک سازمان تجاری کاملاً مستقل عمل می کند · دارای یک حساب خبرنگار جداگانه با موسسه مربوطه بانک مرکزی روسیه است · دارای اموال جداگانه است، صندوق های بانکی را تشکیل می دهد · دارای ترازنامه مستقل بوده و از طرف خود قرارداد می بندد و مسئولیت تعهدات خود را بر عهده دارد · همه گزارش ها را به طور مستقل انجام می دهد بانک اصلی باید صاحب بیش از 50 درصد سهام بانک فرعی ایجاد شده یا تملک شده توسط آن باشد. رابطه بانک تابعه با بانک مادر بر اساس توافقنامه، اساسنامه و سایر اسناد اتخاذ شده است. سود دریافتی بانک تابعه طبق مفاد اساسنامه و تصمیمات مجمع عمومی صاحبان بانک بین شرکت کنندگان آن تقسیم می شود. هر بانک باید تلاش کند تا سیاست خود را در رابطه با تقسیمات برون سازمانی به وضوح هر چه بیشتر تنظیم کند و آن دسته از آنها را انتخاب کند و در ترکیباتی به گونه ای باشد که اهداف آن را در بازار خدمات بانکی به طور کامل برآورده کند و بتواند منابع مالی، مادی، فنی و انسانی را در اختیار داشته باشد. . فصل 2. تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی یک بانک تجاری
.1 مدل های ساختار سازمانی
بانک ها در شرایط بازار در ارائه انواع خدمات تخصص دارند و اهداف مختلفی را برای خود تعیین می کنند. نتیجه این است که ساختارهای سازمانی آنها می تواند به طور گسترده ای متفاوت باشد. هر نوع ساختار سازمانی مزایا و معایب خاص خود را دارد که باید در فرآیند انتخاب ساختار سازمانی بهینه متناسب با شرایط خاص بازار مورد توجه قرار گیرد. ساختارهای سازمانی بانک ها، اول از همه، بر اساس اصل بوروکراسی، یعنی سازماندهی جریان اسناد و جریان اطلاعات متفاوت است. در ابتدا باید مبانی ساخت ساختار سازمانی بانک در اسناد تشکیل دهنده (اساسنامه، اساسنامه) ثبت شود. این اسناد پایه های ساختار سازمانی بانک را با در نظر گرفتن ماهیت مورد انتظار فعالیت های آن تعریف می کند و اختیارات بالاترین نهادهای مدیریتی بانک را توزیع می کند. فقط بانک های بزرگ ساختارهای سازمانی کاملاً توسعه یافته ای دارند. در بانک های کوچک و متوسط، برخی از وظایف را می توان بر اساس ترکیب مسئولیت ها انجام داد. این ترکیب در شرح وظایف رؤسای بخش ها و در آیین نامه های مربوط به بخش آمده است. ساختار بانک به ویژگی های فعالیت آن بستگی دارد و باید ویژگی های ذهنی مدیریت و کارکنان بانک را در نظر بگیرد. نقطه شروع تشکیل یک ساختار سازمانی را می توان تحلیلی در نظر گرفت که طی آن مشخص می شود که آیا می توان از یکی از ساختارهای استاندارد به عنوان ساختار سازمانی اساسی یک بانک خاص استفاده کرد، یعنی: خطی، عملکردی، تقسیمی، ماتریسی و تیم گرا. ساختار سازمانی خطی در ساختار خطی یک بانک، عناصر بر اساس عوامل کمی، سرزمینی یا سایر عوامل نسبتاً ساده متمایز می شوند. هر بانکی که دارای شبکه ای از شعب، صندوق های عملیاتی و صرافی ها باشد از ساختار خطی در فعالیت های خود استفاده می کند. ساختار سازمانی خطی مبتنی بر اصل وحدت توزیع دستورات است که بر اساس آن فقط یک مقام بالاتر حق صدور دستور را دارد. رعایت این اصل باید وحدت مدیریت را تضمین کند. چنین ساختار سازمانی در نتیجه ساختن یک دستگاه مدیریت از بدنه های متقابل زیردست در قالب یک نردبان سلسله مراتبی شکل می گیرد. هر زیردست یک رهبر دارد و یک رهبر چندین زیردست دارد. دو مدیر نمی توانند مستقیماً با یکدیگر ارتباط برقرار کنند، آنها باید این کار را از طریق نزدیکترین مقام بالاتر انجام دهند. این ساختار اغلب تک خط نامیده می شود. مزایای این ساختار عبارتند از: · ساخت و ساز ساده · محدودیت بدون ابهام وظایف، شایستگی، مسئولیت · مدیریت سختگیرانه نهادهای حاکمیتی · کارایی و دقت تصمیمات مدیریت ایرادات: · ارتباطات دشوار بین مقامات · تمرکز قدرت در مدیریت عالی ساختار سازمانی عملکردی یک بانک تجاری مبتنی بر ایجاد بخش هایی برای انجام وظایف معین در تمام سطوح مدیریتی است. این کارکردها عبارتند از تحقیق، تولید، فروش، بازاریابی، حسابداری و غیره. در اینجا، با کمک رهبری دستوری، سطوح پایین‌تر مدیریت می‌توانند به صورت سلسله مراتبی به سطوح مختلف مدیریتی مرتبط شوند. انتقال سفارشات، دستورالعمل ها و پیام ها بسته به نوع کار انجام می شود. ساختار مدیریت عملکردی با هدف انجام کارهای روزمره تکرار شونده است که نیازی به تصمیم گیری سریع ندارند. خدمات عملکردی معمولاً شامل متخصصان بسیار ماهر است که انواع خاصی از فعالیت ها را بسته به وظایف محول شده انجام می دهند. مزایای چنین ساختاری عبارتند از: · کاهش لینک های هماهنگی · کارهای تکراری را کاهش دهید · تقویت اتصالات عمودی و تقویت کنترل بر فعالیت های سطوح پایین تر · صلاحیت بالای متخصصان مسئول انجام وظایف خاص معایب: · توزیع مبهم مسئولیت · ارتباط دشوار · رویه تصمیم گیری طولانی · تضادها به دلیل عدم توافق با دستورالعمل ها به وجود می آیند، زیرا هر مدیر عملکردی مسائل خود را در اولویت قرار می دهد. به دلیل وجود و اهمیت زیاد اتصالات عمودی، تصمیم گیرندگان ممکن است بیش از حد بارگذاری شوند. به این وضعیت اثر "گلوگاه" می گویند. ساختار مدیریت بخش ساختار مدیریت تقسیمی با این واقعیت متمایز می شود که دارای ویژگی سلسله مراتبی دو سطحی است: سطح اول ساختار عملکردی است. سطح دوم یک ساختار خطی است. بالاترین سطح اول مسئول فعالیت های استراتژیک و سطح دوم برای فعالیت های جاری است. یعنی در چنین ساختاری فعالیت های راهبردی و جاری به طور جداگانه سازماندهی می شود. چهره‌های کلیدی در مدیریت سازمان‌های دارای ساختار تقسیم‌بندی، روسای بخشهای عملکردی نیستند، بلکه مدیران (مدیران) هستند که بخش‌ها را اداره می‌کنند. انواع مختلف ساختار تقسیمی هدف یکسانی دارند - اطمینان از پاسخ مؤثرتر بانک به یک عامل محیطی خاص. مزایای این ساختار مدیریتی عبارتند از: · تعیین واضح مسئولیت ها؛ · انعطاف پذیری و سازگاری بالای سیستم؛ · استقلال بالای واحدهای ساختاری؛ · تخلیه مدیر ارشد؛ · سادگی شبکه های ارتباطی؛ · استقلال پرسنل، انگیزه بالا. معایب عبارتند از: · هماهنگی پیچیده؛ · افزایش هزینه ها به دلیل تکرار عملکردها؛ · دشواری در اجرای یک سیاست واحد؛ · عدم اتحاد پرسنل؛ · اثر هم افزایی ضعیف مدل ماتریس دو بعدی مدل ماتریس دوبعدی از ترکیبی از بخشهای عملکردی و گروه مشتری استفاده می‌کند. اعتقاد بر این است که دو مدیر که یکی از آنها مسئول بخش عملکردی و دیگری مسئول خدمات رسانی به گروه خاصی از مشتریان است، می توانند دیدگاه مشترکی ایجاد کنند و اطمینان حاصل کنند که نیازهای مشتری به گونه ای برآورده می شود که مورد قبول هر دو باشد. بانک و مشتری در رویه بین‌المللی بانک‌هایی با چنین ساختاری، معمولاً به بخش‌هایی که بر فروش خدمات متمرکز هستند، front office می‌گویند. وظیفه این بخش ها ارتقای محصول بانکی و جذب مشتریان جدید است. بخش هایی که برای انجام عملیات بانکی کار می کنند به عنوان پشتیبان طبقه بندی می شوند. وظیفه آنها توسعه و تجزیه و تحلیل عملیات یا پروژه ها، ارزیابی آنها، تصمیم گیری در مورد این پروژه ها یا عملیات و کنترل اجرای آنها است. در طول اجرای مدل ماتریس دو بعدی، درخواست‌های مشتریان محیط خارجی بانک با قابلیت‌های محیط داخلی بانک هماهنگ می‌شود. مدل ماتریس سه بعدی مدل ماتریس سه بعدی مبتنی بر تعامل در ساختار سازمانی سه عامل است که وزن برابر دارند. به عنوان مثال، عوامل عملکردی، منطقه ای و عوامل مرتبط با یک گروه مشتری خاص. نقطه ضعف ساختارهای ماتریسی این است که هر متخصص حداقل دو مدیر دارد که الزامات آنها برای فعالیت های این متخصص اغلب با هم مطابقت ندارد. این اختلاف در الزامات را می توان با وظایف مختلفی که مدیران برای خود تعیین می کنند توضیح داد. به همین دلیل، متخصصانی که در ساختار مدیریت ماتریسی کار می کنند، اغلب استرس روانی و استرس بیشتری را تجربه می کنند. ساختارهای مدیریتی تیم محور ساختارهای مدیریتی تیم محور توسعه ساختارهای چند بعدی ماتریسی هستند. چنین ساختارهایی برای بهبود کیفیت و تسریع در اجرای تصمیمات اتخاذ شده طراحی شده اند. رویکرد تیمی یا گروهی شامل انتقال قدرت تصمیم گیری از یک فرد به گروهی از کارمندان است. در عین حال، سیستم مدیریت از نظر ساختاری نمی تواند دستخوش تغییرات مهمی شود. هیچ تفاوت سلسله مراتبی در یک گروه از متخصصان وجود ندارد و وظایف هر یک از آنها مطابق با وظیفه و با در نظر گرفتن توانایی های فردی تعیین می شود. از ویژگی های این ساختار وجود هدف مشترک گروهی و نیاز به رفتار هماهنگ اعضای تیم و مشارکت آنها در تصمیم گیری است. در عین حال، تصمیم گیری غیرمتمرکز است و تعداد بیشتری از نظرات را می توان در نظر گرفت. نقطه ضعف چنین ساختار مدیریتی را می توان نقض تبعیت، سرکوب فردگرایی و نیاز به رفتار کلیشه ای اعضای تیم دانست. .2 بهبود و تغییر ساختار سازمانی بانک تجاری
انتخاب صحیح ساختار سازمانی و تغییر به موقع آن متناسب با تغییر عوامل داخلی و خارجی از شرایط مهم اجرای استراتژی بانکی و عملکرد موثر بانک است. بازار خدمات بانکی بسیار بزرگ است؛ خدمات دهی به آن مستلزم جمع آوری و پردازش جریان عظیمی از اطلاعات توسط بانک است. توسعه انواع جدید خدمات یک فرآیند نسبتاً کار فشرده است که در هزینه آنها منعکس می شود. نوسانات در شرایط بازار بانک را مجبور می کند که دائما استراتژی خود را تغییر دهد و زمان و پول زیادی را به خود اختصاص دهد. همه اینها منجر به از دست رفتن قدرت و منابع بانک می شود، که کارایی کار را کاهش می دهد، شانس کسب مزیت های رقابتی را کاهش می دهد، که نیاز به تحلیل مدیریت منظم فعالیت های یک بانک تجاری و بخش های آن را تعیین می کند. موضوع بهبود ساختار سازمانی بانک باید مدام مورد توجه مدیریت ارشد بانک باشد و در ارتباط تنگاتنگ با خط مشی و استراتژی بانک تجارت باشد. روابط پیچیده ای از وابستگی متقابل بین تمام اجزای سیستم مدیریت سازمانی وجود دارد: تغییرات در هر یک از آنها مستلزم تجدید نظر در سایر اجزا است. این یک فرآیند پیچیده، مسئول و اغلب دردناک برای بانک است. این امر مستلزم در نظر گرفتن عواملی مانند: ویژگی‌های فرهنگ داخلی بانک، تعهدات مدیریت ارشد، وظایف بازآموزی پرسنل، تغییر الزامات کارکنان با متخصصان و در نهایت کاهش کارکنان است. به عنوان مثال، اگر مدیریت بانک تصمیم به معرفی یک نهاد جدید دارد (که قبلاً وظایف آن توسط کسی انجام نشده است)، به سؤالات زیر باید همزمان پاسخ داده شود: · بخش جدید چه وظایفی را حل خواهد کرد؟ · او مستقیماً تابع چه کسی خواهد بود؟ · کدام ارگان ها و بخش های سازمان اطلاعات لازم را در اختیار وی قرار می دهند؟ · سرویس جدید در چه سطوح سلسله مراتبی ارائه خواهد شد؟ · چه اختیاراتی به کارمندان بخش جدید داده شده است؟ · چه اشکال ارتباطی باید بین بخش جدید و سایر بخش ها ایجاد شود؟ افزایش تعداد عناصر و سطوح در یک سیستم سازمانی ناگزیر منجر به افزایش چند برابری تعداد و پیچیدگی ارتباطاتی می شود که در فرآیند تصمیم گیری مدیریت ایجاد می شود. پیامد این امر اغلب کاهش سرعت در فرآیند مدیریت است. نیاز به تغییرات سازمانی و بهبود ساختار سازمانی اغلب در موارد زیر بروز می کند: · رشد سریع · تغییرات در شرایط بازار فعالیت، چالش های محیط خارجی · جهت گیری های استراتژیک جدید · لزوم کاهش هزینه ها · تغییر مالکان · عقب افتادن ساختار سازمانی از مرحله توسعه شرکت، بحران مدیریت · ادغام، تملک، تقسیم هر گونه تغییر ساختار در ساختار مدیریت باید قبل از هر چیز از نقطه نظر دستیابی به اهداف آن ارزیابی شود. در دوره بحران، تغییرات در ساختارهای مدیریتی با هدف ایجاد شرایطی برای بقای سازمان از طریق استفاده منطقی تر از منابع، هزینه های کمتر و سازگاری انعطاف پذیرتر با الزامات محیط خارجی انجام می شود. مهم ترین تغییرات در ساختار سازمانی بانک می تواند ناشی از سازماندهی مجدد به دلیل تحریم ها، ادغام ها یا تملک ها باشد. نیاز به سازماندهی مجدد بانک می تواند توسط عوامل بیرونی و داخلی ایجاد شود. ساختار سازمانی را نمی توان خیلی اوقات تغییر داد. ایجاد تغییرات در ساختار بانک یک فرآیند نسبتاً پیچیده است که نیازمند در نظر گرفتن تعدادی از عوامل خاص است. یک سازمان ساختاری نیازمند بازآموزی مناسب پرسنل است، زیرا تقریباً تمام تغییرات سازمانی با بهبود کیفیت خدمات به مشتریان، گسترش بازار، افزایش حجم معاملات و معرفی فناوری‌ها و روش‌های کاری جدیدتر و پیشرفته‌تر همراه است. در شرایط بازار، تجدید ساختار ساختاری در بیشتر موارد با نیاز به کاهش کارکنان همراه است. اجرای این اقدام مستلزم تحلیل دقیق وضعیت موجود به منظور جلوگیری از پیامدهای منفی اجتماعی است. هر گونه تغییر پرسنلی باید از نقطه نظر توانایی کارکنان در انجام وظایف عملکردی خود با حداقل تعداد مجری و حداکثر صلاحیت آنها بررسی شود. ماتریس تقسیمی بانک تجاری نتیجه
در شرایط مدرن برای بانک های روسیه، فرآیند مدیریت مستلزم سازماندهی بسیار دقیق فعالیت ها از مدیران و صاحبان بانک ها است. تضاد منافع در حال ظهور بین کارمندان و ادارات بانک باید به نفع حفظ بهینه کارایی تجارت بانکی حل شود. بانک باید وضعیت بخشهای اعتباری بانک، بخشهای مشتریان و بخشهای سپرده را به‌طور هنجاری (با دستورات، دستورالعمل‌ها، مقررات و غیره) تعیین کند. نیاز به بهبود سیستم مدیریت در مرحله حاضر توسط عوامل بسیاری تعیین می شود. این شامل بهینه سازی تعداد کارکنان مدیریت و وظایف آن است. پیاده سازی سیستم های کنترل خودکار و توسعه سیستم های تصمیم گیری. توسعه و معرفی ساختارهای مدیریتی جدید به ویژگی بارز کار سازمان ها تبدیل شده است. در جریان چنین تغییراتی، اغلب از ترکیبات متنوعی از انواع شناخته شده و انواع سازه ها استفاده می شود که بانک با شرایط خاص عملکرد خود سازگار می شود. کتابشناسی - فهرست کتب
1)قانون فدرال "در مورد بانک ها و فعالیت های بانکی" )Beloglazova G.N.، Krolivetskaya L.P. بانکداری. سازمان فعالیت های یک بانک تجاری - "آموزش عالی"، 2008 )Blank I.A. مدیریت ریسک مالی - مرکز نیکا، 1385 )Bukin S.O. مبانی مدیریت - "Garoariki"، 2006 )ولادیکو اس.ن. ساختار سازمانی یک بانک تجاری - "بولتن بانکی"، 2006. )گلوشچنکو V.V. سازمان فعالیت های یک بانک تجاری - "NPC "Wings" LLP"، 2007 )Ermakov S.L., Yudenkov Yu.N. مبانی سازماندهی فعالیت های یک بانک تجاری - "KnoRus"، 2009 )Kaltyrin A.V. فعالیت های بانک های تجاری: کتاب درسی - ققنوس، 1384 )موناکووا E.V.، Gegonina N.R.، Gallyamova A.Z.، Luzhnova L.A.، Lazarenko V.G. مبانی سازماندهی فعالیت های یک بانک تجاری - "MBEC"، 2002
در شرایط جدید اقتصادی، فعالیت تجاری به عنوان مبنای تعیین کننده یک بنگاه تجاری محسوب می شود. در عین حال توجه به کارکردها و ساختار مدیریت فعالیت های تجاری یک شرکت در حال افزایش است. سیستم مدیریت ماهیت کاملاً پویا دارد و هدف آن انطباق ساختار فعالیت های تجاری با ویژگی ها و روندهای توسعه بازار است.
هنگام مدیریت فعالیت های تجاری، وظایف فرآیند مدیریت انجام می شود: برنامه ریزی، سازماندهی، حسابداری و کنترل.
ماهیت یک سازمان به عنوان یک عملکرد مدیریتی، ساده کردن، هماهنگ کردن و تنظیم اقدامات مجریان درگیر در فرآیندهای خرید، فروش و تبلیغ کالاها به مصرف کنندگان است.سازمان مدیریت همچنین شامل مقررات عملیاتی است که به معنای تصمیمات جاری مدیریت، دستورالعمل ها، دستورات، دستورالعمل ها، دستورالعمل های توسعه یافته و پذیرفته شده توسط افراد مدیریت مطابق با وضعیت خاص بازار است.
در هر سازمان صنفی، تخصص شامل تقسیم کار افقی و عمودی و تفویض حقوق و مسئولیت های مرتبط است. در نتیجه، هر سازمانی مشخص را توسعه می دهد ساختار مدیریت سازمانی این به عنوان یک ساختار رسمی از نقش ها و موقعیت ها درک می شود که ساختار داخلی یک سازمان را منعکس می کند. به عنوان مثال، ساختار سازمانی مدیریت فروشگاه یک ساختار به وضوح رسمی از نقش ها و موقعیت ها است: مدیر شرکت، معاون مدیر، کارشناسان کالا و غیره. عوامل تعیین کننده ساختار سازمانی مدیریت یک سازمان تجاری، متعدد هستند که از جمله آنها می توان به:
· اندازه سازمان تجارت؛
· استراتژی اجرا شده توسط یک سازمان تجاری.
· پویایی محیط خارجی.
· پویایی محیط داخلی سازمان؛
· موقعیت جغرافیایی سازمان تجارت و شعب آن.
· وسعت و عمق دامنه کالاهای فروخته شده؛
· فرآیند تجاری و فناوری؛
· سطح صلاحیت مدیران و کارکنان و نگرش آنها به کار.
· سیستم اطلاعاتی موجود.
· روش های مدیریت این سازمان;
· آمادگی اعضای سازمان تجارت برای بهبود ساختار داخلی.
· منابع
بررسی و تحلیل استفاده از عوامل اصلی مؤثر بر ساخت ساختارهای کلان و خرد مدیریت بازرگانی، استفاده از رویکردی مبتنی بر علمی در طراحی این سازه‌ها و نیز در نظر گرفتن تغییرات ایجاد شده در مکانیسم اقتصادی خود صنعت به ما امکان می دهد یک ساختار مدیریتی مؤثر ایجاد کنیم که نیازهای مدرن را برآورده کند.
عوامل متعددی که ساختار سازمانی مدیریت را تعیین می کنند نشان می دهد که هر سازمان تجاری باید فقط ساختار خاص خود را داشته باشد. در عین حال، تمام ساختارهای مدیریت سازمانی را می توان به بوروکراتیک (مکانیکی) و ارگانیک (تطبیقی) تقسیم کرد.
ساختارهای مدیریت سازمانی بوروکراتیکمطابق با اصول بوروکراسی فرموله شده توسط M. Weber است که به موارد زیر خلاصه می شود:
· تقسیم کار روشن، که منجر به ظهور متخصصان بسیار ماهر در هر زمینه می شود.
سلسله مراتب سطوح مدیریتی که در آن هر سطح پایین تر توسط یک سطح بالاتر کنترل می شود.
· وجود یک سیستم به هم پیوسته از قوانین و استانداردهای رسمی که دلالت بر یکنواختی در انجام وظایف آنها توسط کارکنان و همچنین هماهنگی اهداف و مقاصد دارد.
· روحیه بی شخصیتی رسمی که مقامات باید با آن وظایف خود را انجام دهند.
· استخدام کاملاً مطابق با صلاحیت های کارمند.
رایج ترین انواع ساختارهای سازمانی بوروکراتیک شامل خطی، عملکردی و خطی است.
ساختار مدیریت خطیمعمولی برای سازمان های تجاری کوچک (از نظر تعداد کارکنان). با ساختار مدیریت خطی (مدیران)، کارکنان در سطوح پایین مدیریت به یک مدیر گزارش می دهند. مدیر مسئولیت کامل نتایج فعالیت واحدهای تابعه خود را بر عهده دارد (شکل 1).
عکس. 1. ساختار مدیریت خطی یک سازمان تجاری
ساختار مدیریت خطی در تجارت در شکل خالص خود فقط برای سازمان هایی با تعداد کمی کارمند استفاده می شود.
ساختار مدیریت عملکردیبر اساس اصل کنترل کامل است - مدیر عملکردی در محدوده مسئولیت های عملکردی خود حق دارد به زیردستان دستور دهد. هر متخصص، در حدود صلاحیت خود، تنها مسئول حوزه خود است. به عنوان مثال، حسابدار ارشد یک سازمان تجاری مسئولیت عملکرد حسابداری و کنترل را بر عهده دارد، رئیس بخش برنامه ریزی مسئول عملکرد برنامه ریزی و غیره است.
در عین حال، ساختار عملکردی تا حد زیادی اصل وحدت فرماندهی را نقض می کند و ارتباطات افقی بین بخش های ساختاری یک سازمان تجاری را تضعیف می کند. عملاً هرگز به شکل خالص آن یافت نمی شود.
ساختار سازمانی عملکردی مدیریت شرکت تجاری در شکل 2 ارائه شده است.
برنج. 2. ساختار مدیریت عملکردی
ساختار مدیریت عملکردی خطیمبتنی بر ترکیبی از مزایای اشکال خطی و عملکردی است (شکل 3).
شکل 3. ساختار مدیریت عملکردی خطی
ساختار خطی-عملکردیامکان تقسیم کار موثر در مدیریت یک سازمان تجاری را فراهم می کند. با ساختار خطی-عملکردی، مدیران خط حق دارند با مشارکت خدمات عملکردی دستور دهند و تصمیم بگیرند. در عین حال، اصل وحدت فرماندهی حفظ می شود. روسای عملکردی بخش‌ها گزینه‌های تصمیم را آماده می‌کنند و به مدیران خط می‌آورند تا بر اساس این گزینه‌ها تصمیم نهایی مدیریت را اتخاذ کنند. سازه های عملکردی خطی نه تنها در تجارت، بلکه در سایر صنایع نیز بسیار گسترده هستند.
در عمل خارجی وجود دارد دو جنبه تجارت: یکی با فعالیت های خدمات بازرگانی مرتبط است و دیگری با تضمین منافع متقابل بین بخش های ساختاری شرکت و خدمات تجاری.در وجه اول، فعالیت های خدمات بازرگانی بر یکی از گزینه های زیر متمرکز است: کالا. کارکرد؛ بازارهای کالا و خریداران؛ محصولات و توابع؛ عملکردها و بازارهای محصول از این لیست گزینه ها بر اساس محصول و عملکرد غالب هستند. بیایید ساختار مدیریت یک بخش تجاری را در این دو گزینه در نظر بگیریم.
در شکل 4. ساختار مدیریت یک سرویس تجاری را نشان می دهد که شامل گروه های تجاری تخصصی بر اساس محصول است. هر گروه شامل طیف خاصی از محصولات است. این گروه ها با در نظر گرفتن نیاز مشتریان و کاهش هزینه های توزیع اقدام به خرید و فروش کالا می کنند.
 |
در شکل 5. ساختار مدیریت یک بخش تجاری که بر مبنای عملکردی کار می کند ارائه شده است. کل زنجیره گردش محصول توسط چهار بلوک نشان داده شده است که هر کدام دارای عملکردهای خاص خود از جمله موارد تجاری است. بلوک اولخرید مواد خام برای تولید محصولات در شرکت های خود را تضمین می کند که سپس فروخته می شود. بلوک دومخرید مستقیم کالا از تولید کنندگان را برای فروش بعدی انجام می دهد. بلوک سوممرتبط با تبلیغ کالا، همراه با انبارداری و ذخیره سازی. بلوک چهارمعملیات آماده سازی کالا برای فروش و تحویل آن به نقاط فروش را انجام می دهد. همه کالاهای موجود در فروش بر اساس ویژگی های همگن گروه بندی می شوند. فعالیت های تجاری توسط مدیر بازرگانی هماهنگ و کنترل می شود که به رئیس شرکت بازرگانی (شرکت) گزارش می دهد.
شکل 5. ساختار مدیریت خدمات تجاری بر اساس مبنای عملکردی
یک شرط مهم برای اثربخشی مدیریت فعالیت های تجاری، موقعیت آن و اقدامات مرتبط در ساختار سازمانی یک شرکت تجاری است. این ویژگی ها بر اساس حوزه فعالیت شرکت، مسیر استراتژیک آن و حجم فروش محصول تعیین می شود.
در عمل مدیریت شرکت های تجاری، معمولاً از انواع ساختار سازمانی در ترکیب خاصی استفاده می شود. تنوع ساختارهای سازمانی ناشی از انطباق بنگاه های تجاری با شرایط جدید، توسعه بازار مصرف، شبکه های ارتباطی و بهبود فعالیت های تجاری است.
می توانید انتخاب کنید سه نوع معمولی سازمان O ساختار شرکت تجاری در ارتباط با مکان یابی و مدیریت فعالیت های تجاری.
گزینه اول(شکل 6.5..) برای یک شرکت تجاری با گردش مالی متوسط و طیف محدودی از کالاها ترجیح داده می شود، به عنوان مثال، شرکت هایی که در خرده فروشی محصولات مبلمان فعالیت می کنند. مزیت اصلی این ساختار سازمانی، سادگی سیستم مدیریت، قابلیت ردیابی فشردگی و تابع بودن تمامی واحدهای عملکردی است. رتبه سلسله مراتبی دو سطح دارد، یعنی دو سطح کنترل. یک ارتباط خطی بین مدیریت واحدهای عملکردی و زیرمجموعه مدیریت شرکت ارائه شده است.
گروه هایی مانند برنامه ریزی اقتصادی، حسابداری و مالی، تجاری و اداری تشکیل می دهند سطح اول ساختار سازمانی. سرویس توزیع بازرگانی مسئولیت انجام معاملات تجاری، خرید و ساماندهی عرضه کالا را بر عهده دارد. اما کارکردهای اصلی سرویس بازرگانی مدیریت عملیات خرید و فروش و گسترش بازارهای هدف مبلمان است که به صورت تجاری فعالیت می کنند. فرآیندهای مرتبط با فروش مبلمان ارائه شده است سطح دوم مدیریت. کل زنجیره تکنولوژیکی برای رساندن کالا از تولید به مصرف نهایی بر حداقل هزینه ها متمرکز شده است.
گزینه دوم(شکل 6.6) معمول ترین برای یک شرکت تجاری با حجم زیادی از فروش محصولات غذایی است. در این مورد، یک ساختار سازمانی خطی-عملکردی با مدیریت متمرکز فعالیت های یک شرکت تجاری ارائه می شود.
سیستم مدیریت از سه سطح به هم پیوسته تشکیل شده است. چهار بخش سطح اول که مستقیماً تابع مدیریت شرکت تجاری هستند، با مسائل اقتصادی، حسابداری، مالی و تجاری و همچنین تحقیقات بازاریابی در مورد وضعیت بازارهای هدف غذایی سروکار دارند. ها سطح دوم مدیریتخدماتی که خرید، عرضه، آماده سازی و فروش پیش فروش محصولات غذایی را سازماندهی می کند ارائه شده است. فروش کالاها در گروه های کالایی با ترکیب همگن انجام می شود. در سطح سوممدیریت شامل یک واحد تولیدی است که مسئول سازماندهی تولید محصولات به تنهایی است. مسئولیت های واحد شامل حصول اطمینان از مدیریت فرآیندهای تکنولوژیکی و کل زنجیره تولید می باشد
محدوده محصول مشخص شده پشتیبانی اطلاعات و تصمیمات مدیریتی برای ابزارهای کامپیوتری طراحی شده اند. در ساختار سازمانی در نظر گرفته شده، ارتباطات عمودی و افقی، هماهنگی و مدیریت کلیه فعالیت های یک بنگاه تجاری انجام می شود.
گزینه سوم(شکل b.7) در یک شرکت تجاری بزرگ با حجم قابل توجهی از فروش محصول استفاده می شود. به طور معمول، این طرح برای شرکت هایی با عمده فروشی متمرکز محصولات غیر غذایی یا وسایل تولید معمول است. رتبه و کنترل سلسله مراتبی دو سطح دارند. سطح اول شاملبخش هایی مانند برنامه ریزی اقتصادی، مالی، تحقیقات بازاریابی، حقوقی و حسابداری.
نقش ویژه ای به خدمات تجاری تعلق دارد که پنج بخش را که سیاست تجاری شرکت را اجرا می کنند، متحد می کند. فعالیت های بخش خرید بر اساس مطالعه مداوم شرایط بازار عرضه و تقاضا انجام می شود. در نتیجه، یک استراتژی موجودی توسعه داده می شود. مسئولیت های این بخش همچنین شامل مدیریت موجودی و حفظ سطح کافی از خدمات مشتری است. بخش حمل و نقل جداگانه ای وجود دارد که مسئول تحویل مواد خام و وسایل تولید به مصرف کنندگان است. او ارسال واگن های راه آهن را با محصولات حمل شده هماهنگ می کند، بر عبور واگن ها به مصرف کنندگان نظارت می کند و بازپرداخت را کنترل می کند.
در سطح بالای این ساختار پنج بخش وجود دارد: بخش خدمات مشتریان، بخش خزانه داری، بخش عملیات بانکی، بخش حسابداری و گزارش و بخش تجزیه و تحلیل و توسعه.
مسئولیت کارکنان بخش خدمات مشتریان شامل خدمات کامل مشتریان برای انواع خدمات ارائه شده توسط بانک است. این کارکنان باید بتوانند قوانین ارائه خدمات را به مشتری توضیح دهند و توصیه های خود را در مورد عملیات احتمالی ارائه دهند. آنها همچنین باید با مشتری ارتباط برقرار کنند، وضعیت مالی و جریان های مالی او را نظارت کنند، شرایط خدمات راحت را برای او ایجاد کنند، به طور قانع کننده ای متقاعد کنند و در مورد وضعیت بازار خدمات بانکی و وضعیت بخش مالی مشاوره های واجد شرایط ارائه دهند.
در این بخش، سه بخش می توانند فعالیت کنند: بخش کار با افراد، بخش کار با اشخاص حقوقی، بخش کار با مشتریان VIP و گاهی اوقات ممکن است یک بخش برای کار با مشتریان خاص نیز وجود داشته باشد. دسته اخیر ممکن است شامل مشتریان VIP باشد که مجموعه خاصی از تراکنش ها را با مبالغ بسیار زیاد انجام می دهند.
خزانه داری در مدیریت جریان های مالی، جذب و تخصیص منابع و کار در بازارهای مالی نقش دارد. همچنین کنترل و مدیریت نقدینگی، موقعیت ها، بودجه ها و محدودیت های مختلف را فراهم می کند.
دپارتمان پشتیبانی عملیات بانکی تمامی بخش هایی را که عملیات ارائه و پشتیبانی می کنند، متحد می کند. در نمودار [پیوست 1]، بخش حسابداری و گزارشگری به طور جداگانه برجسته شده است، اگرچه به نظر می رسد متعلق به خدماتی است که عملیات را پشتیبانی می کند. به نظر من تخصیص ویژه بخش حسابداری برای بلاروس کاملاً منطقی و قابل توجیه است ، زیرا در موسسات اعتباری داخلی تعداد بسیار زیادی کارگر حسابداری وجود دارد ، کار آنها بسیار مهم است و الزامات کیفیت اجرای آن بسیار مهم است. از طرف مقامات نظارتی بسیار زیاد است (حسابداری پیچیده، بسیاری از فرم های گزارش دهی مختلف، گواهی های مختلف و غیره).
بخش تجزیه و تحلیل و توسعه راه‌هایی را برای بهبود احتمالاً خدمات بانکی جستجو و اجرا می‌کند، بر کیفیت اجرای آنها نظارت می‌کند، مطالبی را برای توصیف فن‌آوری آنها آماده می‌کند، کمپین‌های بازاریابی را انجام می‌دهد و وضعیت فعلی بانک را تجزیه و تحلیل می‌کند.
با چنین تقسیم بندی ساختاری، اهداف هر یک از بخش ها بسیار شفاف است. هدف واحد خدمات مشتریان خدمات با کیفیت است، هدف خدمات پشتیبانی انجام عملیات با حداقل هزینه در سطح کیفی و ویژگی های مورد نیاز است، بخش توسعه تنها وظیفه پیشبرد بانک، معرفی محصولات و خدمات جدید را بر عهده دارد. ، تجزیه و تحلیل شرایط بازار و غیره
ساختار تقسیمی مشتری مدار که در بسیاری از بانک های خارجی معمول است، مدل پیچیده تری از ساختار تقسیمی مصرف کننده است. در این ساختار دو سطح مدیریت وجود دارد. یک (پایین تر) سطح عملیاتی است. این به نوبه خود به دفاتر جلو و عقب تقسیم می شود. دیگری (بالاتر) - دفتر مرکزی (دفتر مرکزی) - نشان دهنده سطح مدیریت و توسعه عمومی است. وظیفه سطح عملیاتی ارائه خدمات به مشتریان و انجام عملیات خود است. دفتر FRONT فقط خدمات مشتری را ارائه می دهد و دفتر BACK کل طیف عملیات لازم برای این خدمات را ارائه می دهد. ماموریت دفتر مرکزی مدیریت عمومی، توسعه، تجزیه و تحلیل، بازاریابی و مدیریت مالی است. برای چنین ساختارهای سازمانی، معمول است که حسابداری (در درک ما) را به دو سطح تقسیم کنیم: حسابداری اصلی (یا اصلی) و عملیاتی (یا کمکی). بخش اصلی حسابداری متعلق به دفتر مرکزی است. صلاحیت او شامل تعیین روش حسابداری، مقررات حسابداری، کنترل و حسابرسی داخلی، مدیریت مالیاتی، ادغام و تجزیه و تحلیل گزارش های حسابداری کمکی، تعامل با مقامات نظارتی، تعدیل داده ها و غیره است. دپارتمان های حسابداری کمکی از انعکاس معاملات در دفاتر حسابداری مطابق با الزامات بخش اصلی حسابداری اطمینان حاصل می کنند.
یکی از ویژگی های متمایز ساختار ماتریسی وجود دو ساختار با عملکرد مشترک است که روی یکدیگر قرار گرفته اند. پیامد این همپوشانی، گزارش دوگانه برخی از کارکنان درگیر در کار پروژه است. در چنین ساختارهایی، علاوه بر ساختار اصلی سازمانی و بر این اساس، وظایف اساسی، وظایف فردی به طور دوره ای ایجاد می شود که حل آنها توسط پروژه هایی که به طور ویژه برای این منظور تشکیل شده اند انجام می شود. آنها متشکل از کارمندان بخش های مختلف هستند که برای حل یک کار خاص مناسب هستند و توسط یک "مدیریت پروژه" که مخصوصاً به این منظور اختصاص داده شده است، مدیریت می شوند. مدیریت پروژه دارای تمام اختیارات لازم برای انجام وظیفه محول شده است. پس از اتمام کار، پروژه منحل می شود. در عین حال، ساختار اساسی می تواند معمولی - عملکردی یا تقسیمی - مصرف کننده باشد.
بنابراین، می توان به این نکته اشاره کرد که ساختار سازمانی چیزی بیش از راهی برای مدیریت یک بانک تجاری نیست. از نظر تئوری، 5 نوع ساختار سازمانی اصلی وجود دارد: مکانیکی، ارگانیک، پروژه ای، ماتریسی و ترکیبی. در عین حال، می توان ادعا کرد که در مرحله کنونی، بانک های تجاری از یک یا آن ساختار سازمانی به شکل خالص آن استفاده نمی کنند، بلکه از همزیستی دو یا چند ساختار سازمانی فوق استفاده می کنند.
2. تحلیل تطبیقی ساختارهای بانکی. انتخاب ساختار سازمانی و اجرای عملی برنامه تجدید ساختار ساختاری بانک های تجاری
تنوع در زمینه ساخت سازه های بانکی در حال حاضر به طور کامل نمایان شده است. در نظر گرفتن و فهرست کردن تمام ترکیبات ساختارهای ممکن غیر واقعی است. بنابراین، برای هر مؤسسه بانکی باید به دنبال قوانین، معیارها و زمینه های تعیین کننده ای برای تغییرات سازمانی بود. همچنین باید به تشبیهات و طرح هایی که در سایر بانک ها، شرکت ها و در زمان های دیگر استفاده می شد نگاه کنید. اما حتی با توجه به این ملاحظات، لازم است درک کنیم که هنوز راه حل آماده ای وجود ندارد. باید با استفاده از الگوریتم ها و مثال های شناخته شده به طور مستقل یا با کمک مشاوران در چارچوب رویه خاصی برای فناوری توسعه سازمانی ایجاد شود که ما با موفقیت هنگام حل مشکلات مشابه از آن استفاده می کنیم.
لازم به ذکر است که اثبات مزایای یک سازه نسبت به ساختار دیگر غیرممکن است. برای مثال، اشتباه است که فرض کنیم ساختار ماتریسی در شرایط مدرن بهینه ترین است. تمامی ساختارهای سازمانی فوق دارای مزایا و معایب هستند و استفاده عملی از آن ها بر اساس ویژگی های فردی یک سازمان خاص، اندازه آن، فهرست محصولات یا خدمات، توزیع جغرافیایی و غیره تعیین می شود. اما با این وجود بر اساس فعالیت های بسیاری از سازمان ها می توان سعی کرد مزایا و معایب ساختارهای سازمانی را ارزیابی کرد.
بنابراین، ساختار عملکردی , علیرغم تمام ویژگی های منفی آن، هنوز هم بسیار رایج است و برای سازمان های کوچک با طیف محدودی از محصولات و خدمات و همچنین برای خدمات رسانی به شرکت های بزرگ بهینه ترین است. معایب چنین ساختارهایی که به ویژه با رشد سازمان مشهود است، تضادهای سنتی بین بخش ها، علاقه آنها به دستیابی به اهداف و حل مشکلات خود به جای مشترک، پراکندگی، وادار کردن مشتریان به برقراری ارتباط با مجریان مختلف در بخش های مختلف است. کار فعلی آنها با این حال، ساختار عملکردی مزایایی نیز دارد. اینها عبارتند از سادگی، شفافیت، بهبود هماهنگی در حوزه های عملکردی، عدم تکرار کارکردها و کارها و تمرکز استفاده از منابع مادی. تخصص کارمندان رشد مداوم حرفه ای بودن آنها را تضمین می کند.
ساختارهای تقسیمی مشتری مدار , برای اکثر موسسات اعتباری خارجی رایج ترین هستند. سایر اشکال ساختارهای تقسیمی عملاً در بخش مالی یافت نمی شوند. چنین ساختارهایی در شرایط رقابت شدید و مبارزه برای هر مشتری ایده آل هستند، زیرا می توانند بهترین خدمات را سازماندهی کنند. آنها با کنترل فرآیند بالاتر و هماهنگی بهتر همه فعالیت ها مشخص می شوند. آنها با وضوح و وضوح اهداف و مقاصد مشخص می شوند. عیب اصلی چنین سازه هایی تکراری بودن برخی عملکردها و در نتیجه هزینه های زیاد است. علاوه بر این، باید توجه داشت که این ویژگی منفی عمدتاً در سازمان‌هایی با تعداد کمی کارمند خود را نشان می‌دهد. با این حال، با وجود این، ساختارهای تقسیمی در بسیاری از بانک ها شروع به معرفی کرده اند و انتخاب نوع خاصی از ساختار تقسیمی مصرف کننده بستگی به ویژگی های بانک و مشتریانی دارد که به آن خدمات ارائه می دهد. یکی دیگر از معایب ذاتی تمام ساختارهای مکانیکی، از جمله ساختارهای تقسیمی، سازگاری ناکافی آنها با تغییرات محیط بیرونی و عدم تمرکز آنها بر حل سریع و منسجم مشکلات جدید و جدیدی است که دائماً برای سازمان های مدرن به وجود می آیند.
ساختارهای پروژه برای حل مشکلات خاص در مقیاس بزرگی که بانک با آن مواجه است، طراحی شده است، به عنوان مثال، معرفی کارت های اعتباری یا یک سیستم خدمات بانکی در خانه. این امر مستلزم مدیریت مجزای این پروژه توسط بانک است که امکان توسعه و معرفی محصول جدید بانکی را در کوتاه ترین زمان ممکن، با حداکثر کارایی و بدون لطمه به فعالیت های اصلی بانک فراهم می کند.
پس از راه اندازی سیستم برنامه ریزی شده، یک سازمان طراحی که مخصوص این اهداف ایجاد شده است، که شامل گروهی از متخصصان و کارمندان ارشد بانک است، منحل می شود.
بنابراین، ساختارهای پروژه، نهادهای سازمانی موقتی هستند که به ساختار فعلی بانک وارد می‌شوند و از نظر مدیریت اجرای پروژه، نسبتاً مستقل بوده و در حل یک تکلیف جداگانه مؤثر هستند.
ساختارهای ماتریسی، ترکیبی از تمام مزایای ساختارهای عملکردی و تقسیمی، فاقد بسیاری از معایب ذکر شده در بالا هستند. آنها به طور مؤثر و سریع بسیاری از مشکلات دائماً ایجاد شده را حل می کنند و پروژه های جداگانه ای برای حل آنها ایجاد می کنند. آنها کاملاً با محیط خارجی ناپایدار مدرن سازگار می شوند. بنابراین، ساختارهای سازمانی ماتریسی که بر اساس ساختارهای تقسیمی متمرکز بر مشتری ساخته شده اند، امروزه به طور شایسته برای موسسات اعتباری، به ویژه برای بانک های کوچک، بهینه شناخته می شوند. با این حال، لازم است معایب ذاتی ساختارهای ماتریسی نیز در نظر گرفته شود، یعنی: پیچیدگی بیش از حد ناشی از تبعیت مضاعف، نامشخص بودن در مسائل مربوط به تحدید حدود اختیارات بین مدیران عملکردی یا تقسیمی و پروژه.
همه ساختارهای سازمانی فوق با درجه تمرکز نیز مشخص می شوند که به اندازه و ثبات مالی بانک و موقعیت شعب آن بستگی دارد. انتخاب درجه منطقی از تمرکز فعالیت های یک بانک موضوع بسیار پیچیده ای است که باید برای هر بانک به طور جداگانه راه حل آن را جستجو کرد. هر یک از ساختارها که در درجه تمرکز متفاوت هستند، دارای مزایا و معایب خاص خود هستند که باید در تفویض اختیارات به سطوح پایین مدیریت مورد توجه قرار گیرند. سطوح پایین تر بانک همیشه (و کاملاً به درستی) برای تمرکززدایی بیشتر تلاش می کنند، زیرا از پایین، در تماس مستقیم با مشتریان، همه کاستی ها و نویدبخش ترین زمینه های مدیریت بهتر قابل مشاهده است.
تمایز واضح بین کارکردهای مرکز و عناصر مدیریت مردمی به بهترین وجه منافع بخشهای ساختاری و کل بانک را متعادل می‌کند. تمرکززدایی مدیریت بانک به کامپیوتری شدن، افزایش ثبات بانک ها، توسعه بیمه ریسک اعتباری و صلاحیت کارکنان بانک بستگی دارد.
معرفی انواع جدید خدمات، تنوع گسترده خدمات بانکی، ورود به بازارهای جدید، جهانی شدن سیستم بانکی، در مرحله کنونی مسئله تجدید ساختار ساختاری اجباری بانک های تجاری را مطرح می کند. این موضوع به ویژه برای بانک های تجاری در کشورهای دارای اقتصاد در حال گذار بسیار مهم است. با این حال، شایان ذکر است که ساختار سازمانی را نمی توان اغلب اصلاح کرد. ایجاد تغییرات در ساختار بانک یک فرآیند نسبتاً پیچیده است که نیازمند در نظر گرفتن تعدادی از عوامل خاص است.
یک سازمان ساختاری نیازمند بازآموزی مناسب پرسنل است، زیرا تقریباً تمام تغییرات سازمانی با بهبود کیفیت خدمات به مشتریان، گسترش بازار، افزایش حجم معاملات و معرفی فناوری‌ها و روش‌های کاری جدیدتر و پیشرفته‌تر همراه است.
تغییرات در ساختار بانک مرتبط با گسترش دامنه فعالیت و ارائه محصولات جدید، معمولاً با معرفی متخصصان جدید در بخش های خاصی از بانکداری و سایر انواع فعالیت ها به کارکنان همراه است. با این حال، هر گونه تغییر در کارکنان بانک می تواند روند برقراری ارتباط و هماهنگی فعالیت های خدمات فردی را مختل کند. توسعه فشرده انواع جدید محصولات بانکی و خدمات اضافی با افزایش تعداد کارکنان بانک و مشکلات دائمی در حال ظهور در هماهنگی و مدیریت فعالیت‌های بخشهای بانکی متعدد همراه است.
سازمان بازرگانی ساختار تجاری بانک ها…………………………9 1.4 توابع تجاری بانک ها………………………………………………….17 2. فعالیتها تجاری بانک ها………………………………………………..22 2.1 عملیات غیرفعال تجاری بانک ها ...