Managementstruktur der kommerziellen Aktivitäten von Unternehmen in Kurzform. Organisation und Leitung der kaufmännischen Abteilung in Groß- und Einzelhandelsunternehmen. Vergleichende Analyse von Bankstrukturen. Auswahl der Organisationsstruktur und praktische Umsetzung des st-Programms

Jeder Unternehmer muss seine eigene Organisationsstruktur schaffen und diese professionell verwalten können. Sein Schwerpunkt wird auf dem Aufbau der Organisationsstruktur liegen. Bei der Erstellung des Managements der Organisationsstruktur einer Unternehmensorganisation leitet der Unternehmer persönlich den gesamten Prozess. Allerdings kann er bis zu einem gewissen Grad Führungsbefugnisse an den Manager delegieren. Zukünftig wird sich im Zusammenhang mit Veränderungen der Ziele und Zielsetzungen des Unternehmers auch die Organisationsstruktur der Unternehmerorganisation ändern.

Es erscheint sinnvoll, die Organisationsstruktur auf drei Interaktionsebenen zu betrachten (Tabelle 3.4): 1) „externe Umgebung – Organisation“, 2) „Abteilung – Abteilung“, 3) „Individuum – Organisation“.

Mechanistischer Ansatz beinhaltet das Funktionieren einer Organisationsstruktur wie ein Maschinenmechanismus. In einer solchen Organisation sind Regeln und Verfahren stark formalisiert, die Entscheidungsfindung zentralisiert und die Verantwortlichkeiten eng definiert. Mit solchen Eigenschaften kann eine Organisation unter den Bedingungen routinemäßiger Technologie und einer unkomplizierten und nicht dynamischen externen Umgebung effektiv agieren. Dieser Ansatz wird oft kritisiert, obwohl sein Einsatz unter modernen Bedingungen sinnvoll ist.

Die Einteilung von Organisationsstrukturen nach der Art der Interaktion mit der äußeren Umgebung in mechanistisch und organisch ist terminologisch am korrektesten.

Als nächstes sollten wir Organisationsstrukturen unter dem Gesichtspunkt der Interaktion zwischen Abteilungen betrachten. Das traditionellste ist linear-funktional organisatorische Struktur. Grundlage sind hier lineare Einheiten, die die Hauptarbeit in der Organisation erledigen und diese mit spezialisierten Funktionseinheiten bedienen, die auf „Ressourcen“-Basis geschaffen werden: Personal, Finanzen, Plan, Rohstoffe etc. (Abb. 3.12).

Bei der Entwicklung einer modernen Organisation ist das Durchlaufen der Stufe einer linear-funktionalen Struktur zwingend erforderlich. Unabhängig von der Länge dieser Phase ist dies notwendig, da das „Überspringen“ der Organisation die Möglichkeit nimmt, die „Chef-Untergebenen“-Beziehung aufzubauen. Nur eine linear-funktionale Struktur ist in der Lage, eine effiziente Massenproduktion in großem Maßstab zu starten (Abb. 3.13).

Im Allgemeinen erwächst eine Abteilungsstruktur aus der Abteilungsaufteilung auf der Grundlage eines Endergebnisses: Produkt, Verbraucher oder Markt. Der Übergang zu einer Abteilungsstruktur ermöglicht es der Organisation, weiter zu wachsen und verschiedene Arten von Aktivitäten und in verschiedenen Märkten effektiv zu verwalten. Abteilungsleiter innerhalb des ihnen zugewiesenen Produkts oder Gebiets koordinieren Aktivitäten nicht nur entlang der Linie, sondern auch funktionsübergreifend und entwickeln so die erforderlichen allgemeinen Führungsqualitäten. Dadurch entsteht ein guter Talentpool für die strategische Ebene der Organisation.

Die Divisionsstruktur ist dort besonders effektiv, wo die Produktion wenig anfällig für Schwankungen der Marktbedingungen ist und wenig von technologischen Innovationen abhängt, da ihr Aufbau auf einem mechanistischen Ansatz basiert. Wenn der mechanistische Ansatz durch einen organischen ersetzt wird, entwickelt sich die Abteilungsstruktur Matrix.

Matrixstrukturen (Abb. 3.14) tauchten erstmals in der Computerproduktion bei IBM auf. Der Übergang zu einer Matrixstruktur war eine Reaktion auf Veränderungen in der Tiefe und Stärke des Einflusses einer Reihe von Umweltfaktoren: Intensivierung des Informationsflusses, Begrenzung der finanziellen und personellen Ressourcen sowie die Auferlegung hoher Anforderungen sowohl an die Funktionalität als auch an das Produkt Bereiche gleichzeitig. Daher das System der doppelten Unterordnung, bei dem ein Mitarbeiter gleichzeitig zwei Vorgesetzte hat – einen Funktions- und einen Produktvorgesetzten. Dementsprechend besteht die Beziehungsmatrix aus drei Arten von Rollen:

Der Hauptmanager, der das Gleichgewicht im System der doppelten Unterordnung aufrechterhält;

Leiter von Funktions- und Produktabteilungen, die einen Untergebenen in einer Matrixzelle untereinander „aufteilen“;

Leiter von Matrixzellen, die gleichermaßen an Funktions- und Produktmanager berichten.

Die Technologie des Übergangs zu einer Matrixstruktur besteht aus drei Stufen.

Die erste besteht darin, temporäre Task Forces für ein Produkt, ein Projekt oder ein Gebiet einzurichten. Diese Gruppen werden aus Vertretern verschiedener Teile der Organisation gebildet. Formal bleiben Vertreter in den Einheiten, die sie delegiert haben, müssen aber auch dem Leiter der Zielgruppe unterstellt sein.

In der zweiten Stufe erhalten solche Gruppen den Status ständiger Einheiten.

In der dritten Phase wird ein offizieller Leiter in die ständige Gruppe berufen, der für die Integration aller Arbeiten in der Gruppe von Anfang bis Ende verantwortlich ist. Er ist mit den entsprechenden Befugnissen ausgestattet und nimmt Geschäftsbeziehungen mit den Leitern der Funktions- und Produktbereiche auf.

Die Matrixstruktur lockt Führungskräfte mit ihrem hohen Potenzial zur Anpassung an Veränderungen im externen Umfeld durch einfache Veränderung des Gleichgewichts zwischen Ressourcen und Ergebnissen, Funktionen und Produkten, technischen und administrativen Zielen. Dies ist die einzige Struktur mit ausgeprägten horizontalen Verbindungen, die in Kombination mit vertikalen die Mechanismen der Machtpluralität und der lokalen Entscheidungsfindung umsetzen. Dieser Sachverhalt fördert die Fähigkeiten der Mitarbeiter und macht sie zu Beteiligten am Entscheidungsprozess. Gleichzeitig ist die Matrixstruktur schwierig zu implementieren, umständlich und teuer im Betrieb. Manche Experten nennen es ein „Managerideal“ und stehen ihm skeptisch gegenüber.

Je nach Grad der Interaktion mit Menschen gibt es korporative und individualistische Organisationsformen.

Ein häufiger Fehler ist in diesem Fall die unklare Unterscheidung zwischen dem Konzept einer Unternehmensorganisation als einem besonderen Beziehungssystem zwischen Menschen im Prozess ihrer Interaktion und einer Kapitalgesellschaft als einer Rechtsform – einer Aktiengesellschaft.

Unternehmen Art der Organisation – geschlossene Personengruppen mit eingeschränktem Zugang von außen, maximal autoritärer Führung und vollständiger Zentralisierung des Managements. Der Konzern stellt sich aufgrund seiner engstirnigen Interessen gegen andere gesellschaftliche Gemeinschaften von Menschen. Ein Beispiel für ein Unternehmen können Handwerksbetriebe und Kaufmannszünfte im Mittelalter, Gewerkschaften und politische Parteien, Ministerien und Behörden, natürliche Monopole und andere große Einheiten sein.

Durch die Bündelung von Ressourcen, einschließlich Humanressourcen, wird die Existenzmöglichkeit einer bestimmten sozialen Gruppe, eines bestimmten Berufs oder einer Kaste sichergestellt. Diese Vereinheitlichung erfolgt jedoch durch die Aufteilung der Unternehmensteilnehmer nach sozialen, beruflichen, Kasten- und anderen Kriterien. Die Interessen „gespaltener“ Menschen werden von Unternehmensführern koordiniert, was die Quelle ihrer Macht ist (das „Teile und herrsche“-Prinzip).

Im Rahmen seiner Tätigkeit ist das Unternehmen bestrebt, seine Aktivitäten zu standardisieren und internen Wettbewerb zu verhindern, indem es die Schwachen unterstützt und die Starken einschränkt. So manifestiert sich die Politik des Ausgleichs. Die Loyalität des Einzelnen gegenüber der Organisation steht im Vordergrund, Gehorsam und Fleiß werden gefördert.

Der Gegenstand des Interesses an einer Kapitalgesellschaft ist die Organisation selbst. Der Vorrang organisatorischer Ziele gegenüber individuellen Zielen wird festgelegt. Ein Individuum, das seine eigenen Ziele hat und diese verwirklichen möchte, muss die Ziele des Unternehmens unterstützen und sie letztendlich mit seinen eigenen identifizieren. Der Verein übernimmt Verantwortung für seine Mitglieder. Dadurch wird die Organisation oder alle ihre Mitglieder jedem Einzelnen überlegen, was ihn in eine starke Abhängigkeit bringt und ihn praktisch seiner Unabhängigkeit beraubt.

Individualistischer Typ Organisation ist genau das Gegenteil von Unternehmen. Die individualistische Organisation basiert auf folgenden Prinzipien:

Die Kombination von Kooperation und Wettbewerb durch dezentrale Strukturen mit „Profit Centern“;

Schaffung eines Systems offener Kommunikation, das eine freie Suche nach Ressourcen innerhalb der Struktur und Entwicklung der intraökonomischen Buchführung ermöglicht;

Respekt vor der individuellen Souveränität in Fragen der Verantwortungsverteilung bei der Entscheidungsfindung. Moral basiert auf Individualismus, der Loyalität des Einzelnen gegenüber seinen Überzeugungen.

Ein markantes Beispiel für einen individualistischen Typ ist die Adhokratie. Englisch) Organisation. Die Macht in einer solchen Organisation basiert nicht auf der Position in der Hierarchie, sondern auf Wissen und Kompetenz. Die Darsteller sind Experten auf ihrem Gebiet und wählen selbst die Mittel, um ihre Ziele zu erreichen. Die Struktur ist organisch angelegt und verändert sich ständig; informelle und horizontale Verbindungen überwiegen.

Eine Weiterentwicklung der Matrixstruktur auf dem Weg des individualistischen Ansatzes erfolgte mehrdimensional Struktur. Die Ausrichtung auf den Markt und einen bestimmten Verbraucher machte es erforderlich, zusätzlich zu zwei Dimensionen der Matrixstruktur – Ressourcen (Funktionen) und Ergebnisse (Projekte) – eine dritte Dimension einzuführen – die Bedienung eines bestimmten Verbrauchers, die Entwicklung oder Durchdringung eines bestimmten Marktes. Durchführung von Operationen in einem bestimmten Gebiet. So wurde die Teamarbeit, die in der UdSSR üblich war und im Wesentlichen eine Art Matrixstruktur darstellt, in Volvo-Werken von „Trolley“-Teams eingesetzt. Der Unterschied bestand darin, dass ein separates Team nicht nur das Auto selbst zusammenbaute und Komponenten auswählte, sondern auch einen Auftrag des Kunden entgegennahm und ihm das fertige Auto verkaufte. Der Hauptvorteil dieses Ansatzes besteht in der Möglichkeit, die Bedürfnisse des Verbrauchers maximal zu befriedigen und ihn so nah wie möglich an den Hersteller zu bringen. Darüber hinaus löst dieser Ansatz das Hauptproblem der Matrixstruktur – die doppelte Unterordnung der Arbeitnehmer.

Wenn die Aktivitäten bestimmter Leistungsspezialisten oder ihrer Gruppen, die die Bedürfnisse des Marktes bedienen, nicht mehr von oben durch das Management koordiniert werden müssen, sollte die Organisationsstruktur entsprechend aufgebaut werden Unternehmertyp. Grafisch sieht die Organisationsstruktur (Abb. 3.15) wie eine umgekehrte Pyramide aus, mit professionellen Spezialisten auf der obersten Ebene und der Unternehmensleitung an der Basis.

Unter modernen Bedingungen, wenn es notwendig ist, sich schnell an ein sich schnell änderndes Geschäftsumfeld anzupassen, sind Effizienz und Flexibilität die wichtigsten Wettbewerbsvorteile. Das Zusammenspiel zwischen der Organisationsstruktur und modernen Informationstechnologien (IT) diente als Grundlage für die Schaffung einer neuen Organisationsstruktur – virtuell.

Virtuelle Organisationsstruktur(BOS) basiert auf dem temporären Zusammenspiel mehrerer unabhängiger Funktionspartner, die das Design, die Produktion und den Verkauf von Produkten mithilfe moderner Informationstechnologien steuern. Eines seiner Hauptmerkmale ist die Fernarbeit aller Teile eines Geschäftsziels, die mithilfe moderner Telekommunikation koordiniert wird. Virtuelle Teammitglieder tauschen Informationen aus und treffen gemeinsam online Entscheidungen. Gleichzeitig umfasst der Umfang der geschäftlichen Zusammenarbeit sowohl interne als auch externe Ressourcen des Unternehmens (einschließlich Lieferanten und Verbraucher).

Im Großen und Ganzen handelt es sich bei einem BOC um eine strategische Allianz mehrerer beteiligter Gruppen, die zur Erreichung bestimmter Ziele geschlossen wird. Partner nutzen ihre Kernkompetenzen, um Geschäftsaufgaben schneller, effizienter und vor allem kostengünstiger zu erledigen. Es ist die Teamarbeit, die für ein Unternehmen zum Hauptfaktor bei der Entwicklung eines neuen Produkts oder der Einführung einer neuen Dienstleistung wird. Es ermöglicht auch den Zugang zu neuen Märkten, zieht neue Ressourcen an und verbreitet neue Formen und Methoden der Produktions- und Managementorganisation.

Derzeit nutzen immer mehr Unternehmen einen virtuellen Ansatz für ihre Aktivitäten und kombinieren ihn häufig mit anderen Organisationsformen. BOS verändert die meisten Geschäftsfunktionen des Unternehmens vollständig. Lieferkanäle bilden temporäre Ketten, die auf die Bedürfnisse eines bestimmten Projekts zugeschnitten sind und nach dessen Abschluss nicht mehr existieren. Produktionskapazitäten können über eine elektronische Börse gekauft oder verkauft werden. Und die Finanzierung erfolgt hauptsächlich durch Risikokapital.

Bevor mit der Erstellung eines VOS begonnen wird, raten Experten dazu, die kritischen Faktoren zu bewerten, die seine Wirksamkeit beeinflussen. Zunächst müssen Sie die Marktchancen analysieren, in denen das potenzielle BOS tätig sein wird. Die entscheidenden Punkte hierbei sind der Grad der Globalisierung des Marktes, die Möglichkeit eines flexiblen Verhaltens auf ihm, die Höhe der Kosten, die die Organisation zu tragen bereit ist, und notwendigerweise das Innovationspotenzial der Branche.

Der nächste Schritt besteht darin, den Bedarf an zusätzlichen Ressourcen zu beurteilen. Dazu müssen Sie die Produktionsstruktur von Waren und Dienstleistungen über die gesamte Betriebsdauer des Unternehmens analysieren und die Rolle der Managementkompetenz in jeder Phase des Produktionsprozesses bestimmen.

Anschließend erfolgt die Entwicklung einer Struktur für die Beziehungen zu potenziellen Partnern im Rahmen der neuen Organisationsform: Es gilt zu verstehen, mit wem die Organisation Partnerschaften pflegen möchte (das können Einzelpersonen, Gruppen, andere Organisationen sein). Darüber hinaus empfiehlt es sich, geografische Grenzen für die Auswahl potenzieller Partner festzulegen und Anforderungen an die Funktionen zu formulieren, die diese im Rahmen des BOS wahrnehmen müssen.

Der letzte Schritt besteht darin, die VOS-Architektur und ihren effektivsten Typ zu bestimmen. Und abschließend sollte eine Analyse der Informationsinfrastruktur des Unternehmens durchgeführt und Fragen zu deren Modernisierung geklärt werden.

Wenn Abteilungen eines traditionellen Unternehmens auf ein virtuelles System übertragen werden, ist es notwendig, die Mitglieder des virtuellen Teams zu schulen, da sie vereinbarte Arbeitsinstrumente verwenden und kollektive Entscheidungen treffen müssen, ohne miteinander zu kommunizieren. Es ist wünschenswert, dass diejenigen Mitarbeiter traditioneller Abteilungen, die im Rahmen ihrer Aufgaben mit BOS-Teilnehmern zu tun haben, die gleiche Schulung absolvieren. Es ist auch sinnvoll, im Vorfeld auf die Standardisierung der Prozesse der gruppeninternen Interaktion und die Konsistenz der Arbeit des gesamten Teams zu achten.

Anhang D listet die häufigsten Arten virtueller Teams auf.

Vorteile von VOS:

Flexibilität einer Unternehmensorganisation;

Erhöhte Arbeitsproduktivität;

Reduzierte Verwaltungskosten;

Schnelle Lösung auftretender Probleme.

Der Einsatz von Telekommunikationstechnologien ermöglicht es uns, ein Team der besten Spezialisten zusammenzustellen.

Nachteile von VOS.

Dies ist vor allem auf die psychologischen Eigenschaften des BOS-Führers zurückzuführen. Manager, die an die traditionelle Kontrollrolle gewöhnt sind, müssen den autoritären Führungsstil wohl oder übel aufgeben. Ein virtuelles Team setzt eine relative Unabhängigkeit der Teilnehmer mit je nach Kompetenz unterschiedlichem Bewusstsein voraus. Sehr oft wird in solchen Organisationen die Entscheidungsebene auf niedrigere Ebenen abgesenkt. Daher sollte sich die Führungskraft auf die koordinierende Funktion beschränken. Darüber hinaus muss die Person, die ein virtuelles Team leitet, die Besonderheiten zwischenmenschlicher Beziehungen verstehen, wissen, wie man mit Menschen umgeht, ohne direkten Kontakt mit ihnen zu haben, und auch die kulturellen Besonderheiten der Mitglieder seines multinationalen Teams berücksichtigen. Wir sollten nicht vergessen, dass der Leiter eines virtuellen Unternehmens Autorität bei allen Teammitgliedern haben muss, aber er sollte seine Ziele nicht dadurch erreichen, dass er Druck auf seine Untergebenen ausübt, sondern indem er sie beeinflusst. Und natürlich erfordert die Organisationsform eines virtuellen Konzerns von ihm Flexibilität.

Ein weiteres Problem, das VOS beschäftigt, hängt seltsamerweise mit dem Kompetenzniveau des Leiters und der Mitglieder des virtuellen Teams zusammen. VOS ist ein ideales Unternehmen und alles darin sollte auf höchstem Niveau sein. Ansonsten macht es einfach keinen Sinn, es zu erstellen.

Vorherige

MOSKAUER BANKENINSTITUT

Spezialität „Finanzen und Kredit“

Kursarbeit

zum Thema: " Organisationsstruktur einer Geschäftsbank und Hinweise zu ihrer Verbesserung»

Wissenschaftlicher Leiter:

Gallyamova Anna Sacharowna

Arbeit abgeschlossen:

Schüler der Gruppe 4-fk1

Wolkow Denis Dmitrijewitsch

Moskau 2013

Einführung

Kapitel 1. Das Wesen der Organisationsstruktur

1Konzept und Prinzipien der Organisationsstruktur

2Bestandteile der Organisationsstruktur einer Geschäftsbank

Kapitel 2. Analyse der Organisationsstruktur

1Organisationsstrukturmodelle

2Verbesserung und Änderung der Organisationsstruktur einer Geschäftsbank

Abschluss

Referenzliste

Einführung

Die wichtigste Rolle bei den Aktivitäten einer Geschäftsbank spielt die organisatorische Führungsstruktur. Der Erfolg der Bank am Markt und die Erreichung ihrer Ziele hängen unmittelbar von der Ebene der Organisationsstruktur ab. Die Wahl der Organisationsstruktur in Übereinstimmung mit internen und externen Faktoren, die die Aktivitäten der Bank bestimmen, ist eine der wichtigsten und verantwortungsvollsten Aufgaben des Managements. Jede der bestehenden Arten von Organisationsstrukturen hat ihre eigenen Vor- und Nachteile, die Manager bei der Auswahl berücksichtigen müssen.

In einem modernen Staat sind Banken in der Lage, eine eigenständige Wirtschaftspolitik zu betreiben. Den Banken des Landes sind die wichtigsten Aufgaben übertragen, deren Erfüllung maßgeblich vom Entwicklungsstand ihrer Organisationsstruktur abhängt. All dies zeigt die Relevanz und Bedeutung dieses Themas unter modernen Bedingungen. Der Entwicklungsprozess der Organisationsstruktur inländischer Banken ist durch eine ganze Reihe objektiver und subjektiver Faktoren gekennzeichnet, auf die weiter eingegangen wird.

Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, die wichtigsten Arten der Organisationsstruktur zu analysieren und die Bedeutung der Organisationsstruktur für eine Geschäftsbank zu bestimmen.

Bei der Arbeit habe ich versucht, folgende Probleme zu lösen:

· zeigen die Bedeutung der Organisationsstruktur für eine Geschäftsbank

· Identifizieren Sie die positiven und negativen Aspekte jeder Art von Organisationsstruktur

· Festlegung der Rahmenbedingungen zur Verbesserung der Organisationsstruktur

Kapitel 1. Das Wesen der Organisationsstruktur

.1 Konzept und Grundsätze der Organisationsstruktur

Die Struktur der Organisation sind die Mittel und Wege der Interaktion zwischen den Abteilungen der Bank. Die Organisationsstruktur der Bank gewährleistet die rationelle Arbeit der Bankmitarbeiter, trägt dazu bei, alle Führungsfunktionen erfolgreich wahrzunehmen und die Bedürfnisse der Kunden maximal zu befriedigen. All dies führt dazu, dass die von der Bankleitung gesetzten Ziele erreicht werden.

Die Hauptmerkmale der Organisationsstruktur sind:

· Aufteilung in Abteilungen (Filialen, Sektoren etc.)

· Rechenschaftspflicht

· Unterordnung

Eine erfolgreich gewählte Organisationsstruktur muss den in der jeweiligen Organisation vorherrschenden Umständen und Bedingungen angemessen sein. Daher kann sich eine Organisationsstruktur, die für eine Organisation geeignet ist, negativ auf die Leistung einer anderen Organisation auswirken. Dies erklärt die Tatsache, dass fast alle Banken neben den wichtigsten Strukturabteilungen auch über eigene Abteilungen verfügen, die die Besonderheiten der Arbeit einer bestimmten Bank widerspiegeln.

Zunächst muss die Struktur die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln. Es sollte die funktionale Arbeitsteilung und den Umfang der Befugnisse der Bankmitarbeiter widerspiegeln. Die Managementstruktur muss dem soziokulturellen Umfeld entsprechen und bei ihrer Konstruktion müssen die Bedingungen berücksichtigt werden, unter denen sie betrieben wird. Das bedeutet, dass die Gestaltung der Organisationsstruktur von den Arbeitsbedingungen abhängen sollte.

Generell muss eine rationelle Organisationsstruktur der Unternehmensführung folgende Anforderungen erfüllen:

· sind funktionstauglich, gewährleisten Zuverlässigkeit und sorgen für Kontrolle auf allen Ebenen

· betriebsbereit sein (aber gleichzeitig sollte sich die Struktur der Bank trotz ständiger Veränderungen an einigen Grundprinzipien orientieren, die das Erreichen von Stabilität und Betriebsstabilität ermöglichen)

· Die Struktur der Bank sollte nicht redundant sein, das heißt, sie sollte die Hauptrichtungen der Bankarbeit und ihre Spezialisierung widerspiegeln.

· wirtschaftlich sein, Kosten für die Durchführung von Managementfunktionen minimieren

Ein wichtiges Kriterium für die Organisationsstruktur der Bank ist, dass sie im Hinblick auf die Aufsichtsregulierung durch die Zentralbank Russlands und die effektive Interaktion mit ihr verständlich und transparent sein muss.

1.2 Bestandteile der Organisationsstruktur einer Geschäftsbank

Die Organisationsstruktur einer Bank wird durch zwei wesentliche Punkte bestimmt – die Führungsstruktur der Bank und die Struktur ihrer Funktionsbereiche.

Die Arbeitsteilung zwischen den Bankbereichen gewährleistet das reibungslose Funktionieren aller Führungsebenen, eine klare Funktionsverteilung, eine strikte Regelung der Tätigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters und die Auswahl des Personals entsprechend seiner Kompetenz. Gemäß dem Bundesgesetz „Über Banken und Bankgeschäfte“ Nr. 82-FZ „Leitungsorgane eines Kreditinstituts“ vom 19. Juni 2001 sind die Leitungsorgane eines Kreditinstituts sowie die Mitgliederversammlung der Gründer (Teilnehmer) , sind der Vorstand (Aufsichtsrat), alleiniges Leitungsorgan und kollegiales Leitungsorgan.

Elemente der Organisationsstruktur können sowohl einzelne Mitarbeiter (Führungskräfte, Spezialisten, Mitarbeiter) als auch Organe des Führungsapparates sein, die bestimmte funktionale Verantwortlichkeiten wahrnehmen. Die Beziehungen zwischen den Elementen der Führungsstruktur werden durch Verbindungen aufrechterhalten, die üblicherweise in horizontale und vertikale Verbindungen unterteilt werden. Horizontale sind von Natur aus konsistent und einstufig. Vertikal ist ein Unterordnungsverhältnis. Ihr Bedarf entsteht, wenn das Managementsystem hierarchisch aufgebaut ist, das heißt, wenn es verschiedene Führungsebenen gibt, von denen jede ihre eigenen Ziele hat.

Bei einer zweistufigen Struktur werden obere Führungsebenen (Leitung der gesamten Organisation) und untere Ebenen (Manager, die die Arbeit der Leistungsträger direkt überwachen) geschaffen. Bei drei oder mehr Ebenen in der organisatorischen Führungsstruktur wird eine sogenannte Mittelschicht gebildet, die wiederum aus mehreren Ebenen bestehen kann.

Die allgemeine Organisationsstruktur der Bank kann durch das folgende Diagramm dargestellt werden:

Dabei umfasst die Struktur einer durchschnittlichen Geschäftsbank folgende Bausteine:

Allgemeine Managementprobleme

·Handelsaktivität

·Finanzen

·Automatisierung

·Verwaltung

Die Struktur der Bankführung wird maßgeblich von der rechtlichen Form der Mobilisierung des Eigenkapitals der Bank (Aktien, Anteile etc.) und der Organisationsstruktur der Bank (Entwicklungsgrad ihres Netzwerks und ihrer Unabhängigkeit) beeinflusst. Unabhängig von der Organisationsform des Eigenkapitals der Bank muss das Recht zur Leitung der Bank bei ihren Gründern liegen.

Bei einer Aktienbank ist das oberste Organ die Hauptversammlung der Aktionäre. Gesellschafterversammlungen werden jährlich, spätestens einen Monat nach Aufstellung der Bankbilanz für das Berichtsjahr, einberufen. Zur allgemeinen Leitung der Arbeit der Bank sowie zur Überwachung und Kontrolle der Arbeit des Vorstands und der Prüfungskommission der Bank wählt die Aktionärsversammlung den Rat der Bank, in der Regel mit einer Amtszeit von bis zu fünf Jahren.

Dem Vorstand der Banken gehören die Gründer an. Sie müssen Angelegenheiten wie die Genehmigung des Jahresberichts der Bank, die Organisation jährlicher Gründerversammlungen lösen und sich an der Lösung strategischer Fragen der Bankaktivitäten beteiligen (bestimmt vorrangige Tätigkeitsbereiche der Bank, prüft Kreditentwürfe und andere Pläne der Bank). , genehmigt Einnahmen- und Ausgabenpläne sowie Gewinnpläne der Bank, prüft Fragen der Eröffnung und Schließung von Bankfilialen, bildet die Zusammensetzung des Vorstands der Bank).

Der Vorstand besteht aus hochrangigen Führungskräften der Bank. Dies sind der Vorsitzende der Bank, seine Stellvertreter und Leiter der wichtigsten Bereiche der Bank. Der Vorstand der Bank besteht aus Mitarbeitern, die von den Eigentümern der Bank eingestellt werden, um die Arbeit zu organisieren. Dem Vorstand können Personen angehören oder von solchen geleitet werden, die ganz oder teilweise Eigentümer dieser Organisation sind. Es ist gegenüber der Hauptversammlung der Aktionäre und dem Vorstand der Bank verantwortlich. Es finden regelmäßig Vorstandssitzungen der Bank statt. Entscheidungen werden mit Stimmenmehrheit getroffen. Bei Stimmengleichheit ist die Stimme des Vorsitzenden maßgebend.

Der Vorstand der Bank hat das Recht, in seinen Sitzungen die Zahl der Bankangestellten, die Form und Höhe der Vergütung ihrer Arbeit festzulegen, Regelungsentwürfe zu Strukturabteilungen zu prüfen und zu genehmigen sowie Berichte über die Arbeit der Bankabteilungen zu prüfen und zu genehmigen sowie das Verfahren zur Durchführung von Büroarbeiten festlegen.

Der Vorstandsvorsitzende der Bank hat die Aufgabe, die Bank zu vertreten, Beschlüsse des obersten Leitungsorgans der Bank umzusetzen und Vorschläge zur Verbesserung der Geschäftstätigkeit der Bank zu unterbreiten.

Bankdienstleistungen sind in funktionale und interne unterteilt, die wiederum in verschiedene Abteilungen unterteilt sind. Zu den funktionalen Dienstleistungen der Bank können gehören:

· Wirtschaftsabteilung

· Abteilung für Einlagen und Abrechnungen

· Abteilung für Währungsoperationen

· Wertpapierabteilung

· Kreditabteilung

· Betriebsführung

· Abteilung für Entwicklung internationaler Beziehungen

· Abteilung für Bargeldabwicklung, Inkasso und Sicherheit

· Organisations- und Verwaltungsabteilung

· Ministerium für Instandhaltung, wirtschaftliche und soziale Sicherheit

· Abteilung für Personalwesen

· Buchhaltungs- und Berichtsabteilung

· Kontroll- und Revisionsabteilung

· Abteilung für Materialentwicklung und technische Basis

· Abteilung für die Überprüfung und Vernichtung eingelöster Wertpapiere

· Abteilung für Informatik und Automatisierung von Bankgeschäften

Jede Abteilung kann auch aus Unterabteilungen (Sektoren) bestehen.

Verschiedene Einheiten sind für unterschiedliche Aktivitäten verantwortlich. Der Block allgemeiner Fragen soll die Probleme der Planungsorganisation, der Prognose der Aktivitäten der Bank lösen, eine Methodik vorbereiten und Sicherheits- und Rechtsdienstleistungen bereitstellen. Durch diesen Block wird die zielgerichtete Entwicklung der Bank, die Erfüllung ihrer Aufgaben sowie die Regelung ihrer Einnahmen und Ausgaben sichergestellt. Es trägt dazu bei, die Bank mit Ressourcen zu versorgen. Und auch der Block für allgemeine Fragen sollte die korrekte Umsetzung der Anforderungen der Zentralbank Russlands in den Haupttätigkeitsbereichen überwachen.

Der kaufmännische Tätigkeitsblock umfasst die Organisation verschiedener Bankdienstleistungen, die mit der kaufmännischen Betreuung von Kunden verbunden sind. Es ist dieser Block, der zur Generierung von Bankeinnahmen beiträgt. Dazu gehören Kreditmanagement, Betriebsführung, Verwaltung von Wertpapiergeschäften, Devisengeschäften und mehr. Im Rahmen dieses Blocks werden Fragen wie Zweck und Art der Sicherheiten für vergebene Kredite, Mechanismus der Kreditvergabe und Kreditbedingungen, Nutzungsumfang und andere Faktoren geklärt.

Der Finanzblock muss die Abrechnung der Intrabank-Ausgaben sicherstellen. Dies wird von der Buchhaltung, der internen Abrechnungsabteilung, der Kasse und der Inkassoabteilung durchgeführt. Das Rechnungswesen ist eine Struktureinheit, die die Buchhaltung durchführt und alle Banktransaktionen fortlaufend in bar abbildet. In diesem Fall werden Bilanz, Dokumentation und Konten verwendet. Basierend auf den Buchhaltungsdaten erstellt die Buchhaltung einen Jahresabschluss in einem System von Indikatoren, die den Zustand der Mittel und Finanzaktivitäten der Bank für einen bestimmten Zeitraum charakterisieren.

Eine Reihe von Maßnahmen zur Gewährleistung der Sicherheit der Finanz- und Geschäftsaktivitäten sowie des zuverlässigen Funktionierens der Geschäftsbereiche der Bank und ihrer Filialen werden von der speziellen Sicherheitsabteilung der Bank durchgeführt.

Da nicht alle Banktransaktionen manuell abgewickelt werden können, ist die Automatisierungseinheit für die Bank zwingend erforderlich. Es ist ein Komplex technischer Mittel und elektronischer Maschinen erforderlich. Dabei handelt es sich um eine technische Einheit zur elektronischen Datenverarbeitung.

Der Prüfungsausschuss übt die Kontrolle über die Arbeit der Bank aus. Der Prüfungsausschuss wird von der Hauptversammlung gewählt und wählt aus seiner Mitte einen Vorsitzenden und einen Stellvertreter. Der Prüfungsausschuss prüft die Einhaltung der Gesetze und anderer Gesetze, die ihre Tätigkeit regeln, durch die Bank; Kredit-, Abwicklungs-, Währungs- und sonstige Transaktionen, die die Bank während des Geschäftsjahres durchführt; Zustand der Kasse und des Eigentums. Der Prüfungsausschuss legt dem Bankrat, der Aktionärsversammlung und der Zentralbank einen Bericht über die durchgeführten Prüfungen sowie Empfehlungen zur Beseitigung von Mängeln vor.

Der Kreditausschuss ist keine eigenständige Abteilung der Bank; ihm gehören Beamte anderer Abteilungen der Bank sowie Personen an, deren Kandidaturen vom Bankrat genehmigt werden. Dieser Ausschuss wurde eingerichtet, um das Niveau und die Qualität der Managemententscheidungen zu erhöhen, die Strategie im Bereich des Kreditgeschäfts festzulegen, die Umsetzung der Strategie im Bereich des Kreditgeschäfts zu koordinieren, die Umsetzung der Kreditpolitik zu koordinieren und Entscheidungen zu Themen zu treffen angenommen.

Der Leiter einer Kreditorganisation, der Hauptbuchhalter und der Leiter ihrer Zweigstelle haben nicht das Recht, Positionen in anderen Organisationen zu bekleiden, die im Versicherungs-, Leasing- oder Kreditgeschäft tätig sind, sowie als professionelle Teilnehmer am Wertpapiermarkt.

Externe Organisationsstrukturen einer Bank können folgende Gliederungsformen sein: Tochtergesellschaften, Filialen, Filialen, Nebenstellen, Betriebskassen außerhalb der Kasse, Wechselstuben, Repräsentanzen sowie verschiedene Gruppen und Verbände (nur Banken und andere - unter Beteiligung von Banken und Nichtbankenorganisationen). Sie sollen die finanziellen Ressourcen neuer Kundengruppen, neuer Produktionsarten (Industrien) und neuer Gebiete erschließen, mit denen oder in denen andere Banken und andere Kreditorganisationen bereits zusammenarbeiten.

Die Bank hat das Recht, Tochterbanken, gemeinnützige Tochterorganisationen und andere Tochterorganisationen zu haben. Eine Tochterbank ist eine unabhängige juristische Person, die in der für alle Geschäftsbanken geltenden Weise eingetragen ist. Diese Bank:

· agiert als formal völlig unabhängige Handelsorganisation

· verfügt über ein separates Korrespondenzkonto bei der zuständigen Institution der Zentralbank Russlands

· verfügt über Sondereigentum, bildet Bankfonds

· verfügt über eine unabhängige Bilanz, schließt Verträge im eigenen Namen ab und ist für seine Verpflichtungen verantwortlich

· führt die gesamte Berichterstattung selbstständig durch

Die Hauptbank muss Inhaberin von mehr als 50 % der Anteile der von ihr gegründeten oder erworbenen Tochterbank sein. Die Beziehung der Tochterbank zur Mutterbank basiert auf der Gründungsvereinbarung, der Satzung und anderen angenommenen Dokumenten. Der von einer Tochterbank erzielte Gewinn wird gemäß den Bestimmungen der Satzung und den Beschlüssen der Hauptversammlung der Bankinhaber unter ihren Teilnehmern verteilt.

Jede Bank sollte bestrebt sein, ihre Politik in Bezug auf externe Abteilungen so klar wie möglich zu formulieren und diejenigen davon und in solchen Kombinationen auszuwählen, die ihre Ziele auf dem Bankdienstleistungsmarkt am besten erfüllen und mit finanziellen, materiellen, technischen und personellen Ressourcen ausgestattet werden können .

Kapitel 2. Analyse der Organisationsstruktur einer Geschäftsbank

.1 Organisationsstrukturmodelle

Unter Marktbedingungen spezialisieren sich Banken auf die Erbringung verschiedener Arten von Dienstleistungen und setzen sich unterschiedliche Ziele. Daraus folgt, dass ihre Organisationsstrukturen sehr unterschiedlich sein können. Jede Art von Organisationsstruktur hat ihre eigenen Vor- und Nachteile, die bei der Auswahl der optimalen Organisationsstruktur, die den spezifischen Marktbedingungen entspricht, berücksichtigt werden müssen. Die Organisationsstrukturen von Banken unterscheiden sich zunächst nach dem Prinzip der Bürokratie, also der Organisation des Dokumentenflusses und des Informationsflusses.

Zunächst müssen die Grundlagen zum Aufbau der Organisationsstruktur der Bank in den Gründungsdokumenten (Gesellschaftsvertrag, Satzung) festgehalten werden. Diese Dokumente definieren die Grundlagen der Organisationsstruktur der Bank unter Berücksichtigung der erwarteten Art ihrer Aktivitäten und verteilen die Befugnisse der höchsten Leitungsorgane der Bank.

Nur große Banken verfügen über ausgereifte Organisationsstrukturen. In kleinen und mittleren Banken können einige Funktionen auf der Grundlage einer Bündelung von Verantwortlichkeiten wahrgenommen werden. Diese Kombination ist in den Stellenbeschreibungen der Abteilungsleiter und in der Abteilungsordnung verankert.

Die Struktur der Bank richtet sich nach den Besonderheiten ihrer Tätigkeit und muss die subjektiven Merkmale der Geschäftsführung und der Mitarbeiter der Bank berücksichtigen. Als Ausgangspunkt für die Bildung einer Organisationsstruktur kann eine Analyse angesehen werden, bei der festgestellt wird, ob eine der Standardstrukturen als grundlegende Organisationsstruktur einer bestimmten Bank verwendet werden kann, nämlich: linear, funktional, bereichsweise, Matrix- und teamorientiert.

Lineare Organisationsstruktur

In der linearen Struktur einer Bank werden Elemente anhand quantitativer, territorialer oder anderer relativ einfacher Faktoren unterschieden. Jede Bank, die über ein Filialnetz, operative Kassen und Wechselstuben verfügt, nutzt bei ihren Aktivitäten eine lineare Struktur.

Die lineare Organisationsstruktur basiert auf dem Prinzip der Einheitlichkeit der Befehlsverteilung, wonach nur eine höhere Instanz das Recht hat, Befehle zu erteilen. Die Einhaltung dieses Grundsatzes soll die Einheitlichkeit der Führung gewährleisten. Eine solche Organisationsstruktur entsteht durch den Aufbau eines Führungsapparates aus einander untergeordneten Organen in Form einer hierarchischen Leiter, d.h. Jeder Untergebene hat einen Anführer, und ein Anführer hat mehrere Untergebene. Zwei Führungskräfte können nicht direkt miteinander kommunizieren, sie müssen dies über die nächsthöhere Instanz tun. Diese Struktur wird oft als einzeilig bezeichnet. Zu den Vorteilen dieser Struktur gehören:

· Einfache Konstruktion

· Eindeutige Begrenzung von Aufgaben, Kompetenz, Verantwortung

· Strenge Verwaltung der Leitungsgremien

· Effizienz und Genauigkeit von Managemententscheidungen

Mängel:

· Schwierige Kommunikation zwischen Behörden

· Machtkonzentration im Topmanagement

Die funktionale Organisationsstruktur einer Geschäftsbank basiert auf der Bildung von Abteilungen zur Wahrnehmung bestimmter Funktionen auf allen Führungsebenen. Zu diesen Funktionen gehören Forschung, Produktion, Vertrieb, Marketing, Buchhaltung usw. Dabei können mit Hilfe der weisungsgebundenen Führung niedrigere Führungsebenen hierarchisch mit verschiedenen höheren Führungsebenen verbunden werden. Die Übermittlung von Aufträgen, Anweisungen und Nachrichten erfolgt je nach Aufgabenart.

Die funktionale Führungsstruktur zielt auf die Erledigung ständig wiederkehrender Routineaufgaben ab, die keiner zeitnahen Entscheidungsfindung bedürfen. Zu den funktionalen Diensten gehören in der Regel hochqualifizierte Fachkräfte, die abhängig von den ihnen übertragenen Aufgaben bestimmte Tätigkeiten ausführen.

Zu den Vorteilen einer solchen Struktur gehören:

· Koordinierungsverbindungen reduzieren

· Reduzieren Sie Doppelarbeit

· Stärkung vertikaler Verbindungen und Stärkung der Kontrolle über die Aktivitäten niedrigerer Ebenen

· Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Ausführung spezifischer Funktionen verantwortlich sind

Nachteile:

· Unklare Verteilung der Verantwortung

· Schwierige Kommunikation

· Langwieriger Entscheidungsprozess

· Konflikte entstehen durch Nichteinhaltung von Anweisungen, da jeder Funktionsmanager seine eigenen Probleme in den Vordergrund stellt.

Aufgrund des Vorhandenseins und der großen Bedeutung vertikaler Verbindungen kann es zu einer Überlastung der Entscheidungsträger kommen. Diese Situation wird als „Flaschenhalseffekt“ bezeichnet.

Divisionale Führungsstruktur

Die bereichsbezogene Führungsstruktur zeichnet sich dadurch aus, dass sie einen hierarchischen Zwei-Ebenen-Charakter hat: Die erste Ebene ist die Funktionsstruktur; Die zweite Ebene ist eine lineare Struktur.

Die höchste erste Ebene ist für strategische Aktivitäten verantwortlich, die zweite Ebene für aktuelle Aktivitäten. Das heißt, in einer solchen Struktur werden strategische und aktuelle Aktivitäten getrennt organisiert.

Die Schlüsselfiguren in der Führung von Organisationen mit Divisionsstruktur sind nicht die Leiter der Fachabteilungen, sondern die Manager (Manager), die die Abteilungen leiten.

Verschiedene Arten von Abteilungsstrukturen haben das gleiche Ziel – eine effektivere Reaktion der Bank auf einen bestimmten Umweltfaktor sicherzustellen.

Zu den Vorteilen dieser Managementstruktur gehören:

· Klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten;

· Hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Systems;

· Hohe Unabhängigkeit der Struktureinheiten;

· Entladung des Topmanagers;

· Einfachheit von Kommunikationsnetzen;

· Personalautonomie, hohe Motivation.

Die Nachteile sind:

· Komplexe Koordination;

· Erhöhte Kosten durch Doppelfunktion;

· Schwierigkeiten bei der Umsetzung einer einheitlichen Richtlinie;

· Persönliche Uneinigkeit;

· Schwacher synergistischer Effekt.

2D-Matrixmodell

Das zweidimensionale Matrixmodell verwendet eine Kombination aus Funktions- und Kundengruppeneinteilungen. Es wird davon ausgegangen, dass zwei Manager, von denen einer für die funktionale Komponente und der zweite für die Betreuung bestimmter Kundengruppen verantwortlich ist, eine gemeinsame Sichtweise entwickeln und sicherstellen können, dass die Bedürfnisse des Kunden auf eine für beide akzeptable Weise erfüllt werden der Bank und dem Kunden.

In der internationalen Praxis von Banken mit einer solchen Struktur werden Abteilungen, die sich auf den Verkauf von Dienstleistungen konzentrieren, üblicherweise als Front Office bezeichnet. Die Aufgabe dieser Abteilungen besteht darin, das Bankprodukt zu fördern und neue Kunden zu gewinnen.

Abteilungen, die Bankgeschäfte durchführen, werden als Backoffice klassifiziert. Ihre Aufgabe besteht darin, Vorhaben oder Projekte zu entwickeln und zu analysieren, sie zu bewerten, Entscheidungen über diese Projekte oder Vorhaben zu treffen und deren Umsetzung zu kontrollieren.

Beim Betrieb des zweidimensionalen Matrixmodells werden die Wünsche der Kunden des externen Umfelds der Bank mit den Möglichkeiten des internen Umfelds der Bank koordiniert.

3D-Matrixmodell

Das dreidimensionale Matrixmodell basiert auf dem Zusammenspiel dreier gleichgewichtiger Faktoren innerhalb der Organisationsstruktur. Zum Beispiel funktionale, regionale Faktoren und Faktoren, die einer bestimmten Kundengruppe zugeordnet sind.

Der Nachteil von Matrixstrukturen besteht darin, dass jeder Spezialist mindestens zwei Führungskräfte hat, deren Anforderungen an die Tätigkeit dieses Spezialisten häufig nicht übereinstimmen. Diese Diskrepanz in den Anforderungen lässt sich durch die unterschiedlichen Aufgaben erklären, die sich Führungskräfte stellen. Aus diesem Grund sind Fachkräfte, die in einer Matrix-Führungsstruktur arbeiten, häufig einer erhöhten psychischen Belastung und Belastung ausgesetzt.

Teamorientierte Führungsstrukturen

Teamorientierte Führungsstrukturen sind eine Weiterentwicklung mehrdimensionaler Matrixstrukturen. Solche Strukturen sollen die Qualität verbessern und die Umsetzung getroffener Entscheidungen beschleunigen. Beim Team- oder Gruppenansatz geht es darum, die Entscheidungsbefugnis von einer Einzelperson auf eine Gruppe von Mitarbeitern zu übertragen. Gleichzeitig darf das Managementsystem strukturell keine wesentlichen Veränderungen erfahren.

Innerhalb einer Gruppe von Spezialisten gibt es keine hierarchischen Unterschiede, und die Funktionen jedes einzelnen von ihnen werden entsprechend der Aufgabe und unter Berücksichtigung der individuellen Fähigkeiten festgelegt.

Ein Merkmal dieser Struktur ist das Vorhandensein eines gemeinsamen Gruppenziels und die Notwendigkeit eines koordinierten Verhaltens der Teammitglieder und ihrer Beteiligung an der Entscheidungsfindung. Gleichzeitig erfolgt die Entscheidungsfindung dezentral und es können mehr Meinungen berücksichtigt werden.

Der Nachteil einer solchen Führungsstruktur kann als Verletzung der Unterordnung, Unterdrückung des Individualismus und der Notwendigkeit stereotypen Verhaltens der Teammitglieder angesehen werden.

.2 Verbesserung und Änderung der Organisationsstruktur einer Geschäftsbank

Eine richtig gewählte Organisationsstruktur und deren rechtzeitige Anpassung an sich ändernde interne und externe Faktoren sind wichtige Voraussetzungen für die Umsetzung einer Bankstrategie und den effektiven Betrieb einer Bank.

Der Markt für Bankdienstleistungen ist ziemlich groß; um ihn bedienen zu können, muss die Bank einen riesigen Informationsfluss sammeln und verarbeiten. Die Entwicklung neuer Arten von Dienstleistungen ist ein recht arbeitsintensiver Prozess, was sich in ihren Kosten widerspiegelt. Schwankungen der Marktbedingungen zwingen die Bank dazu, ihre Strategie ständig zu ändern, was viel Zeit und Geld kostet. All dies führt zu einem Verlust an Kraft und Ressourcen der Bank, was die Arbeitseffizienz verringert, die Chancen auf Wettbewerbsvorteile verringert, was die Notwendigkeit einer regelmäßigen Managementanalyse der Aktivitäten einer Geschäftsbank und ihrer Geschäftsbereiche bestimmt.

Die Frage der Verbesserung der Organisationsstruktur der Bank sollte ständig im Fokus der Geschäftsleitung der Bank stehen und in engem Zusammenhang mit der Politik und Strategie der Geschäftsbank stehen.

Zwischen allen Komponenten des Organisationsmanagementsystems bestehen komplexe Wechselbeziehungen: Änderungen in jeder von ihnen erfordern eine Überarbeitung aller anderen. Dies ist ein komplexer, für die Bank verantwortungsvoller und oft schmerzhafter Prozess. Dabei müssen folgende Faktoren berücksichtigt werden: die Besonderheiten der internen Kultur der Bank, die Pflichten des Top-Managements, die Aufgaben der Personalumschulung, sich ändernde Anforderungen an die Besetzung mit Fachkräften und schließlich der Personalabbau.

Entscheidet sich beispielsweise die Geschäftsleitung der Bank für die Einführung eines neuen Gremiums (dessen Aufgaben bisher noch von niemandem wahrgenommen wurden), müssen gleichzeitig folgende Fragen beantwortet werden:

· Welche Aufgaben wird die neue Abteilung lösen?

· Wem wird er direkt unterstellt sein?

· Welche Gremien und Abteilungen der Organisation stellen ihm die notwendigen Informationen zur Verfügung?

· Auf welchen Hierarchieebenen wird der neue Service präsentiert?

· Welche Befugnisse erhalten die Mitarbeiter der neuen Abteilung?

· Welche Formen der Kommunikation sollten zwischen der neuen Abteilung und anderen Abteilungen etabliert werden?

Eine Zunahme der Anzahl von Elementen und Ebenen in einem Organisationssystem führt zwangsläufig zu einer mehrfachen Zunahme der Anzahl und Komplexität der Zusammenhänge, die im Prozess der Managemententscheidungen entstehen. Die Folge davon ist häufig eine Verlangsamung des Managementprozesses.

Der Bedarf an organisatorischen Veränderungen und Verbesserungen der Organisationsstruktur entsteht am häufigsten in folgenden Fällen:

· Schnelles Wachstum

· Veränderungen der Marktbedingungen, Herausforderungen aus dem externen Umfeld

· Neue strategische Ausrichtungen

· Die Notwendigkeit, die Kosten zu senken

· Eigentümerwechsel

· Verzögerung der Organisationsstruktur gegenüber der Entwicklungsphase des Unternehmens, Managementkrise

· Fusionen, Übernahmen, Spaltungen

Jede Umstrukturierung der Führungsstruktur muss zunächst unter dem Gesichtspunkt der Zielerreichung beurteilt werden. In Krisenzeiten zielen Veränderungen in den Führungsstrukturen darauf ab, durch rationelleren Ressourceneinsatz, geringere Kosten und flexiblere Anpassung an die Anforderungen des externen Umfelds Voraussetzungen für das Überleben der Organisation zu schaffen.

Die bedeutendsten Veränderungen in der Organisationsstruktur der Bank können sich aus Umstrukturierungen aufgrund von Sanktionen, Fusionen oder Übernahmen ergeben. Die Notwendigkeit einer Bankensanierung kann durch externe und interne Faktoren entstehen.

Die Organisationsstruktur kann nicht oft genug geändert werden. Änderungen an der Struktur einer Bank sind ein recht komplexer Prozess, der die Berücksichtigung einer Reihe spezifischer Faktoren erfordert.

Eine strukturelle Organisation erfordert eine entsprechende Umschulung des Personals, da fast alle organisatorischen Veränderungen mit einer Verbesserung der Qualität des Kundenservice, einer Marktexpansion, einer Erhöhung des Transaktionsvolumens und der Einführung neuer, fortschrittlicherer Technologien und Arbeitsmethoden verbunden sind.

Unter Marktbedingungen ist eine strukturelle Umstrukturierung in den meisten Fällen mit der Notwendigkeit eines Personalabbaus verbunden. Die Umsetzung dieser Maßnahme erfordert eine gründliche Analyse der Ist-Situation, um negative soziale Folgen zu vermeiden. Eventuelle Personalveränderungen müssen unter dem Gesichtspunkt der Fähigkeit der Mitarbeiter angegangen werden, ihre funktionalen Aufgaben mit einer minimalen Anzahl von Leistungsträgern und ihrer maximalen Qualifikation zu erfüllen.

Divisionsmatrix der Geschäftsbanken

Abschluss

Unter den modernen Bedingungen russischer Banken erfordert der Managementprozess eine sehr sorgfältige Organisation der Aktivitäten seitens der Bankmanager und -eigentümer. Aufkommende Interessenkonflikte zwischen Bankmitarbeitern und -abteilungen müssen gelöst werden, um die Effizienz des Bankgeschäfts optimal aufrechtzuerhalten.

Die Bank sollte den Status der Kreditabteilungen, Kundenabteilungen und Einlagenabteilungen der Bank festlegen und normativ (durch Anordnungen, Weisungen, Vorschriften usw.) sichern.

Die Notwendigkeit, das Managementsystem in der gegenwärtigen Phase zu verbessern, wird von vielen Faktoren bestimmt. Dazu gehört die Optimierung der Anzahl der Führungskräfte und ihrer Funktionen; Implementierung automatisierter Kontrollsysteme und Entwicklung von Entscheidungssystemen.

Die Entwicklung und Einführung neuer Managementstrukturen ist zu einem charakteristischen Merkmal der Arbeit von Organisationen geworden. Im Zuge solcher Veränderungen kommen häufig verschiedenste Kombinationen bekannter Bau- und Strukturtypen zum Einsatz, die die Bank an die spezifischen Bedingungen ihrer Funktionsweise anpasst.

Referenzliste

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)Beloglazova G. N., Krolivetskaya L. P. Bankwesen. Organisation der Aktivitäten einer Geschäftsbank – „Hochschulbildung“, 2008

)Blank I.A. Finanzielles Risikomanagement – ​​Nika-Center, 2006

)Bukin S.O. Grundlagen des Managements – „Garoariki“, 2006

)Vladyko S.N. Organisationsstruktur einer Geschäftsbank – „Banking Bulletin“, 2006.

)Glushchenko V.V. Organisation der Aktivitäten einer Geschäftsbank - „NPC „Wings“ LLP“, 2007

)Ermakov S.L., Yudenkov Yu.N. Grundlagen der Organisation der Aktivitäten einer Geschäftsbank – „KnoRus“, 2009

)Kaltyrin A.V. Aktivitäten von Geschäftsbanken: Lehrbuch - „Phoenix“, 2005

)Monakhova E.V., Gegonina N.R., Gallyamova A.Z., Luzhnova L.A., Lazarenko V.G. Grundlagen der Organisation der Aktivitäten einer Geschäftsbank – „MBEC“, 2002

Unter den neuen wirtschaftlichen Bedingungen gilt die gewerbliche Tätigkeit als bestimmende Grundlage eines Handelsunternehmens. Gleichzeitig nimmt die Aufmerksamkeit für die Funktionen und die Struktur der Verwaltung der kommerziellen Aktivitäten eines Unternehmens zu. Das Managementsystem ist von Natur aus recht dynamisch und zielt darauf ab, die Struktur der kommerziellen Aktivitäten an die Merkmale und Trends der Marktentwicklung anzupassen.

Bei der Verwaltung kaufmännischer Tätigkeiten werden die Funktionen des Managementprozesses wahrgenommen: Planung, Organisation, Buchhaltung und Kontrolle.

Der Kern einer Organisation als Managementfunktion besteht darin, die Aktionen der an den Prozessen des Kaufs, Verkaufs und der Verkaufsförderung von Waren an Verbraucher beteiligten Akteure zu rationalisieren, zu koordinieren und zu regulieren. Zur Organisation der Geschäftsführung gehört auch die betriebliche Regelung, also aktuelle Geschäftsführungsentscheidungen, Weisungen, Anordnungen, Weisungen, Weisungen, die von den Geschäftsführungssubjekten entsprechend einer konkreten Marktsituation entwickelt und angenommen werden.

In jeder Handelsorganisation beinhaltet die Spezialisierung eine horizontale und vertikale Arbeitsteilung und die damit verbundene Delegation von Rechten und Pflichten. Infolgedessen entwickelt jede Organisation eine bestimmte organisatorische Führungsstruktur. Darunter versteht man eine formalisierte Struktur von Rollen und Positionen, die die interne Struktur einer bestimmten Organisation widerspiegelt. Beispielsweise ist die Organisationsstruktur der Filialleitung eine klar formalisierte Rollen- und Positionsstruktur: Unternehmensleiter, stellvertretender Direktor, Warenexperten usw. Faktoren, die die Organisationsstruktur des Managements einer Handelsorganisation bestimmen, sind zahlreich, darunter:

· Größe der Handelsorganisation;

· von einer Handelsorganisation umgesetzte Strategie;

· Dynamik der äußeren Umgebung;

· Dynamik des internen Umfelds der Organisation;

· geografischer Standort der Handelsorganisation und ihrer Zweigstellen;

· Breite und Tiefe des verkauften Warensortiments;

· Handel und technologischer Prozess;

· das Qualifikationsniveau von Führungskräften und Mitarbeitern und ihre Einstellung zur Arbeit;

· bestehendes Informationssystem;

· Managementmethoden dieser Organisation;

· Bereitschaft der Mitglieder der Handelsorganisation, die interne Struktur zu verbessern;

· Ressourcen.

Die Untersuchung und Analyse der Nutzung der Hauptfaktoren, die den Aufbau von Makro- und Mikrostrukturen des Handelsmanagements beeinflussen, die Nutzung eines wissenschaftlich fundierten Ansatzes zur Gestaltung dieser Strukturen sowie die Berücksichtigung von Veränderungen im Wirtschaftsmechanismus von der Branche selbst wird es uns ermöglichen, eine effektive Managementstruktur zu schaffen, die den modernen Anforderungen gerecht wird.

Die zahlreichen Faktoren, die die Organisationsstruktur des Managements bestimmen, legen nahe, dass jede Handelsorganisation nur ihre eigene Struktur haben sollte. Gleichzeitig lassen sich alle organisatorischen Führungsstrukturen in bürokratische (mechanische) und organische (adaptive) Strukturen unterteilen.

Bürokratische organisatorische Führungsstrukturen entsprechen den von M. Weber formulierten Grundsätzen der Bürokratie, die auf Folgendes hinauslaufen:

· klare Arbeitsteilung, die zur Entstehung hochqualifizierter Fachkräfte in jedem Bereich führt;

· Hierarchie der Führungsebenen, bei der jede niedrigere Ebene von einer höheren Ebene kontrolliert wird;

· das Vorhandensein eines vernetzten Systems formaler Regeln und Standards, das eine einheitliche Erfüllung ihrer Aufgaben durch die Mitarbeiter sowie eine Koordinierung der Ziele und Zielsetzungen impliziert;

· der Geist formaler Unpersönlichkeit, mit der Beamte ihre Pflichten erfüllen müssen;

· Einstellung streng nach Qualifikation des Mitarbeiters.

Zu den häufigsten Arten bürokratischer Organisationsstrukturen gehören lineare, funktionale und linienfunktionale.

Lineare Führungsstruktur typisch für kleine (gemessen an der Mitarbeiterzahl) Handelsorganisationen. Bei einer linearen Führungsstruktur (Führungskräfte) berichten die Mitarbeiter der unteren Führungsebenen an eine Führungskraft. Der Manager trägt die volle Verantwortung für die Ergebnisse der Tätigkeit der ihm unterstellten Einheiten (Abb. 1).

Abb.1. Lineare Führungsstruktur einer Handelsorganisation

In ihrer reinen Form wird die lineare Führungsstruktur im Handel nur für Organisationen mit einer geringen Mitarbeiterzahl eingesetzt.

Funktionale Führungsstruktur basiert auf dem Prinzip der Vollkontrolle – der Funktionsleiter hat im Rahmen seiner Funktionsverantwortung das Recht, seinen Untergebenen Weisungen zu erteilen. Jeder Spezialist ist im Rahmen seiner Kompetenz nur für seinen eigenen Bereich verantwortlich. Beispielsweise ist der Hauptbuchhalter einer Handelsorganisation für die Buchhaltungs- und Kontrollfunktion verantwortlich, der Leiter der Planungsabteilung ist für die Planungsfunktion verantwortlich usw.

Gleichzeitig verstößt die Funktionsstruktur weitgehend gegen das Prinzip der Befehlseinheit und schwächt horizontale Verbindungen zwischen den Strukturabteilungen einer Handelsorganisation. In reiner Form kommt es praktisch nie vor.

Die funktionale Organisationsstruktur der Handelsunternehmensführung ist in Abb. 2 dargestellt.

Reis. 2.Funktionale Managementstruktur

Linear-funktionale Führungsstruktur basiert auf einer Kombination der Vorteile linearer und funktionaler Formen (Abb. 3).

Abb. 3. Linear-funktionale Führungsstruktur

Linear-funktionale Struktur ermöglicht eine effektive Arbeitsteilung bei der Führung einer Handelsorganisation. Bei einer linear-funktionalen Struktur haben Linienvorgesetzte das Recht, unter Beteiligung funktionaler Dienste Befehle zu erteilen und Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig bleibt der Grundsatz der Befehlseinheit gewahrt. Funktionale Abteilungsleiter bereiten Entscheidungsoptionen vor und bringen sie zu den Vorgesetzten, die auf Basis dieser Optionen die endgültige Managemententscheidung treffen. Linear-funktionale Strukturen sind nicht nur im Handel, sondern auch in anderen Branchen am weitesten verbreitet.

In der ausländischen Praxis gibt es zwei Aspekte des Handels: Der eine ist mit den Aktivitäten des Handelsdienstes verbunden, der andere mit der Wahrung der gegenseitigen Interessen zwischen den Strukturbereichen des Unternehmens und dem Handelsdienst. Im ersten Aspekt konzentrieren sich die Aktivitäten des Handelsdienstes auf eine der folgenden Optionen: Waren; Funktionen; Rohstoffmärkte und Käufer; Produkte und Funktionen; Funktionen und Produktmärkte. Aus dieser Liste Je nach Produkt und Funktion sind die Optionen vorherrschend. Betrachten wir die Führungsstruktur einer kaufmännischen Abteilung in diesen beiden Optionen.

In Abb.4. zeigt die Managementstruktur eines kommerziellen Dienstes, der nach Produkten spezialisierte kommerzielle Gruppen umfasst. Jede Gruppe enthält eine bestimmte Produktpalette. Diese Gruppen kaufen und verkaufen Waren unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Kunden und reduzieren die Vertriebskosten.

In Abb.5. Es wird die Führungsstruktur eines funktionell agierenden kaufmännischen Bereichs dargestellt. Die gesamte Produktzirkulationskette wird durch vier Blöcke repräsentiert, von denen jeder mit eigenen, auch kommerziellen Funktionen ausgestattet ist. Erster Block sorgt für den Einkauf von Rohstoffen für die Herstellung von Produkten in seinen Betrieben, die dann verkauft werden. Zweiter Block führt Direktkäufe von Waren von Herstellern zum späteren Verkauf durch. Dritter Block verbunden mit der Werbung für Waren, begleitet von Lagerung und Lagerung. Vierter Block Führt Vorgänge durch, um Waren für den Verkauf vorzubereiten und sie an Verkaufsstellen zu liefern. Alle angebotenen Waren sind nach einheitlichen Merkmalen gruppiert. Die kaufmännischen Aktivitäten werden vom kaufmännischen Leiter koordiniert und gesteuert, der dem Leiter des Handelsunternehmens (Unternehmens) unterstellt ist.

Abb.5. Kommerzielle Service-Management-Struktur nach funktionaler Basis

Eine wichtige Voraussetzung für die Wirksamkeit der Steuerung kaufmännischer Aktivitäten ist deren Einordnung und damit verbundene Maßnahmen in der Organisationsstruktur eines Handelsunternehmens. Diese Merkmale werden durch den Tätigkeitsbereich des Unternehmens, seine strategische Ausrichtung und das Volumen der Produktverkäufe bestimmt.

In der Praxis der Führung von Wirtschaftsunternehmen werden Organisationsformen meist in einer bestimmten Kombination eingesetzt. Die Vielfalt der Organisationsstrukturen entsteht durch die Anpassung von Handelsunternehmen an neue Bedingungen, die Entwicklung des Verbrauchermarktes, Kommunikationsnetze und die Verbesserung der Handelsaktivitäten.

Sie können auswählen drei typischste OrganisationsvariantenÖ Struktur Handelsunternehmen im Zusammenhang mit der Ansiedlung und Führung gewerblicher Tätigkeiten.

Erste Wahl(Abb. 6.5..) ist vorzuziehen für ein Handelsunternehmen mit einem durchschnittlichen Umsatz und einem engen Warensortiment, beispielsweise Unternehmen, die im Einzelhandel mit Möbelprodukten tätig sind. Der Hauptvorteil dieser Organisationsstruktur ist die Einfachheit des Managementsystems, die Fähigkeit, die Kompaktheit und Unterordnung aller Funktionseinheiten zu verfolgen. Der hierarchische Rang hat zwei Ebenen, also zwei Kontrollebenen. Es besteht eine lineare Verbindung zwischen der Leitung von Funktionseinheiten und der Unterordnung der Unternehmensverwaltung.

Es bestehen Gruppen wie Wirtschaftsplanung, Rechnungswesen und Finanzen, Handel und Verwaltung erste Ebene der Organisationsstruktur. Der kaufmännische Vertriebsdienst ist für die Abwicklung von Handelsgeschäften, den Einkauf und die Organisation der Warenlieferung zuständig. Die Hauptaufgaben des kaufmännischen Dienstes liegen jedoch in der Steuerung des Kauf- und Verkaufsgeschäfts und der Erweiterung der Zielmärkte für Möbel auf kaufmännischer Basis. Es werden die Prozesse rund um den Verkauf von Möbeln dargestellt zweite Führungsebene. Die gesamte technologische Kette von der Produktion bis zum Endverbrauch ist auf minimale Kosten ausgerichtet.

Zweite Option(Abbildung 6.6) ist am typischsten für ein Handelsunternehmen mit einem großen Umsatzvolumen von Lebensmitteln. Dabei handelt es sich um eine linear-funktionale Organisationsstruktur mit zentraler Steuerung der Aktivitäten eines Handelsunternehmens.

Das Managementsystem besteht aus drei miteinander verbundenen Ebenen. Der Verwaltung des Handelsunternehmens sind vier Abteilungen der ersten Ebene direkt unterstellt, die sich mit wirtschaftlichen, buchhalterischen, finanziellen und kaufmännischen Fragen sowie der Marktforschung über die Lage der Zielmärkte für Lebensmittel befassen. Ha zweite Führungsebene Es werden Dienstleistungen vorgestellt, die den Einkauf, die Lieferung, die Vorbereitung und den Verkauf von Lebensmitteln vor dem Verkauf organisieren. Der Warenverkauf erfolgt in Warengruppen homogener Zusammensetzung. Auf der dritten Ebene Beim Management handelt es sich um eine Produktionseinheit, die für die eigenständige Organisation der Produktion von Produkten verantwortlich ist. Zu den Aufgaben der Einheit gehört die Sicherstellung des Managements der technologischen Prozesse und der gesamten Produktionskette

vorgegebenen Produktpalette. Informationsunterstützung und Managemententscheidungen sind für Computertools konzipiert. In der betrachteten Organisationsstruktur werden vertikale und horizontale Verbindungen, Koordination und Steuerung aller Aktivitäten eines Handelsunternehmens durchgeführt.

Dritte Option(Abb. b.7) wird in einem großen Handelsunternehmen mit einem erheblichen Produktverkaufsvolumen eingesetzt. Typischerweise ist dieses Schema typisch für Unternehmen mit zentralisiertem Großhandelsverkauf von Non-Food-Produkten oder Produktionsmitteln. Hierarchischer Rang und Kontrolle haben zwei Ebenen. Die erste Ebene umfasst Abteilungen wie Wirtschaftsplanung, Finanzen, Marktforschung, Recht und Buchhaltung.

Eine besondere Rolle kommt dem kaufmännischen Dienst zu, der fünf Abteilungen vereint, die die Geschäftspolitik des Unternehmens umsetzen. Die Aktivitäten der Einkaufsabteilung werden auf der Grundlage einer ständigen Untersuchung der Marktbedingungen von Angebot und Nachfrage durchgeführt. Als Ergebnis wird eine Lagerstrategie entwickelt. Zu den Aufgaben dieser Abteilung gehören auch die Bestandsverwaltung und die Aufrechterhaltung eines angemessenen Kundendienstniveaus. Für die Lieferung von Rohstoffen und Produktionsmitteln an die Verbraucher ist eine eigene Transportabteilung zuständig. Er koordiniert den Versand von Eisenbahnwaggons mit versendeten Produkten, überwacht den Durchgang der Waggons zu den Verbrauchern und kontrolliert die Rückzahlung

Auf der obersten Ebene dieser Struktur befinden sich fünf Abteilungen: die Kundendienstabteilung, die Treasury-Abteilung, die Bankbetriebsabteilung, die Buchhaltungs- und Berichtsabteilung sowie die Analyse- und Entwicklungsabteilung.

Zu den Aufgaben der Mitarbeiter der Kundenbetreuung gehört die umfassende Kundenbetreuung aller Arten von Dienstleistungen der Bank. Diese Mitarbeiter müssen in der Lage sein, dem Kunden die Regeln für die Erbringung von Dienstleistungen zu erläutern und Empfehlungen zu möglichen Operationen abzugeben. Sie müssen außerdem die Kommunikation mit dem Kunden initiieren, seine Finanzlage und Finanzströme überwachen, für ihn komfortable Servicebedingungen schaffen, überzeugend überzeugen und qualifiziert über die Lage des Bankdienstleistungsmarktes und die Situation im Finanzsektor beraten.

Im Rahmen dieser Abteilung können drei Abteilungen funktionieren: die Abteilung für die Arbeit mit Einzelpersonen, die Abteilung für die Arbeit mit juristischen Personen, die Abteilung für die Arbeit mit VIP-Kunden und manchmal auch eine Abteilung für die Arbeit mit Sonderkunden. Zur letztgenannten Kategorie können beispielsweise VIP-Kunden gehören, die eine bestimmte Reihe von Transaktionen mit sehr großen Beträgen durchführen.

Das Finanzministerium ist an der Verwaltung der Finanzströme, der Gewinnung und Zuweisung von Ressourcen sowie der Arbeit auf den Finanzmärkten beteiligt. Es ermöglicht außerdem die Kontrolle und Verwaltung von Liquidität, Positionen, verschiedenen Budgets und Limits.

Die Abteilung Banking Operations Support vereint alle Abteilungen, die den Betrieb bereitstellen und unterstützen. Im Diagramm [Anhang 1] ist die Buchhaltungs- und Berichtsabteilung gesondert hervorgehoben, obwohl sie scheinbar zu den betriebsunterstützenden Diensten gehört. Die besondere Zuteilung der Buchhaltungsabteilung erscheint mir für Weißrussland durchaus logisch und gerechtfertigt, da es in inländischen Kreditinstituten eine sehr große Anzahl von Buchhaltungsmitarbeitern gibt, deren Arbeit sehr wichtig ist und Anforderungen an die Qualität ihrer Ausführung gestellt werden seitens der Regulierungsbehörden sind sehr hoch (komplizierte Buchhaltung, viele unterschiedliche Meldeformulare, unterschiedliche Zertifikate etc.).

Die Analyse- und Entwicklungsabteilung sucht nach Möglichkeiten zur möglichen Verbesserung der Bankdienstleistungen und implementiert diese, überwacht die Qualität ihrer Umsetzung, bereitet Materialien für ihre technologische Beschreibung vor, führt Marketingkampagnen durch und analysiert den aktuellen Zustand der Bank.

Bei einer solchen strukturellen Aufteilung sind die Ziele der einzelnen Abteilungen sehr transparent. Das Ziel der Kundendienstabteilung ist ein qualitativ hochwertiger Service, das Ziel der Supportdienste ist die Durchführung von Vorgängen mit minimalen Kosten und dem erforderlichen Qualitäts- und Leistungsniveau. Die Entwicklungsabteilung ist nur dafür verantwortlich, die Bank voranzubringen und neue Produkte und Dienstleistungen einzuführen , Analyse der Marktbedingungen usw.

Die für viele ausländische Banken typische kundenorientierte Abteilungsstruktur ist ein komplexeres Modell der Verbraucherabteilungsstruktur. In dieser Struktur gibt es zwei Führungsebenen. Eine (untere) ist die Betriebsebene. Es ist wiederum in FRONT- und BACK-Büros unterteilt. Das andere (höhere) – HEAD-Büro (Hauptbüro) – repräsentiert die Ebene der allgemeinen Leitung und Entwicklung. Die Aufgabe der operativen Ebene besteht in der Bereitstellung von Kundenservice und der Durchführung eigener Operationen. Das FRONT-Büro bietet ausschließlich Kundendienst an, während das BACK-Büro den gesamten Umfang der für diesen Service erforderlichen Tätigkeiten bereitstellt. Die Aufgaben des HEAD-Büros sind allgemeines Management, Entwicklung, Analyse, Marketing und Finanzmanagement. Für solche Organisationsstrukturen ist es typisch, die Buchhaltung (nach unserem Verständnis) in zwei Ebenen zu unterteilen: Hauptbuchhaltung (oder Hauptbuchhaltung) und Betriebsbuchhaltung (oder Hilfsbuchhaltung). Die Hauptbuchhaltung gehört zum HEAD-Büro. Zu ihren Kompetenzen gehören die Festlegung der Rechnungslegungsmethodik, Rechnungslegungsvorschriften, Kontrolle und interne Revision, Steuermanagement, Konsolidierung und Analyse zusätzlicher Rechnungslegungsberichte, Interaktion mit Regulierungsbehörden, Datenanpassung usw. Hilfsbuchhaltungsabteilungen sorgen für die Abbildung von Transaktionen in Buchhaltungsregistern gemäß den Anforderungen der Hauptbuchhaltungsabteilung.

Ein charakteristisches Merkmal der Matrixstruktur ist das Vorhandensein zweier übereinanderliegender, gemeinsam funktionierender Strukturen. Die Folge dieser Überschneidung ist die Doppelberichterstattung einiger an der Projektarbeit beteiligter Mitarbeiter. In solchen Strukturen entstehen neben der Hauptorganisationsstruktur und dementsprechend Grundaufgaben periodisch Einzelaufgaben, deren Lösung durch eigens dafür gebildete Projekte erfolgt. Sie setzen sich aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen zusammen, die für die Lösung einer bestimmten Aufgabe am besten geeignet sind, und werden von einem eigens dafür eingerichteten „Projektmanagement“ geleitet. Das Projektmanagement verfügt über alle erforderlichen Befugnisse, um die zugewiesene Aufgabe zu erfüllen. Nach Abschluss der Aufgabe wird das Projekt aufgelöst. Dabei kann die Grundstruktur entweder gewöhnlich – funktional oder bereichsweise – verbraucherorientiert sein.

Somit kann festgestellt werden, dass die Organisationsstruktur nichts anderes als eine Art und Weise der Führung einer Geschäftsbank ist. Theoretisch gibt es fünf Haupttypen von Organisationsstrukturen: mechanistisch, organisch, Projekt, Matrix und gemischt. Gleichzeitig lässt sich argumentieren, dass Geschäftsbanken derzeit nicht die eine oder andere Organisationsstruktur in reiner Form nutzen, sondern eine Symbiose aus zwei oder mehreren der oben genannten Organisationsstrukturen nutzen.

2. Vergleichende Analyse von Bankstrukturen. Auswahl der Organisationsstruktur und praktische Umsetzung des Programms zur strukturellen Umstrukturierung von Geschäftsbanken

Die Vielfalt im Bereich des Aufbaus von Bankstrukturen kommt derzeit in vollem Umfang zum Ausdruck. Es ist unrealistisch, alle Kombinationen möglicher Strukturen zu berücksichtigen und aufzulisten. Daher ist es für jedes Bankinstitut notwendig, nach bestimmten entscheidenden Regeln, Kriterien und Gründen für organisatorische Änderungen zu suchen. Sie sollten sich auch Analogien und Schemata ansehen, die zu anderen Zeiten in anderen Banken, Unternehmen verwendet wurden. Aber auch von dieser Überlegung ausgehend muss man sich darüber im Klaren sein, dass es noch keine fertige Lösung gibt. Es muss anhand bekannter Algorithmen und Beispiele eigenständig oder mit Hilfe von Beratern im Rahmen eines speziellen Verfahrens der Orgaerstellt werden, das wir bei der Lösung ähnlicher Probleme erfolgreich einsetzen.

Es ist zu beachten, dass es unmöglich ist, die Vorteile einer Struktur gegenüber einer anderen zu behaupten. Es wäre beispielsweise falsch anzunehmen, dass die Matrixstruktur unter modernen Bedingungen am optimalsten ist. Alle oben genannten Organisationsstrukturen haben sowohl Vor- als auch Nachteile, und ihre praktische Anwendung wird durch die individuellen Merkmale einer bestimmten Organisation, ihre Größe, die Liste der Produkte oder Dienstleistungen, die geografische Verteilung usw. bestimmt. Dennoch kann man anhand der Aktivitäten vieler Organisationen versuchen, die Vor- und Nachteile von Organisationsstrukturen abzuschätzen.

Also die funktionale Struktur , Trotz aller negativen Eigenschaften ist es immer noch weit verbreitet und eignet sich am besten für kleine Organisationen mit einer begrenzten Produkt- und Dienstleistungspalette sowie für die Betreuung großer Konzerne. Die Nachteile solcher Strukturen, die besonders deutlich werden, wenn die Organisation wächst, sind traditionelle Konflikte zwischen Abteilungen, ihr Interesse an der Erreichung ihrer Ziele und der Lösung eigener statt gemeinsamer Probleme, Fragmentierung, die die Kunden dazu zwingt, mit verschiedenen Darstellern in verschiedenen beteiligten Abteilungen zu kommunizieren ihre aktuelle Arbeit. Allerdings hat ein funktionaler Aufbau auch Vorteile. Dies sind Einfachheit, Transparenz, verbesserte Koordination in Funktionsbereichen, keine Doppelung von Funktionen und Arbeiten sowie eine Zentralisierung des Einsatzes materieller Ressourcen. Die Spezialisierung der Mitarbeiter sorgt für eine stetige Weiterentwicklung ihrer Professionalität.

Kundenorientierte Bereichsstrukturen , sind bei den meisten ausländischen Kreditinstituten am gebräuchlichsten. Andere Formen von Divisionsstrukturen sind im Finanzsektor praktisch nicht anzutreffen. Solche Strukturen sind ideal in Situationen harten Wettbewerbs und Kampfes um jeden Kunden, da sie den besten Service organisieren können. Sie zeichnen sich durch eine höhere Prozesskontrolle und eine bessere Koordination aller Aktivitäten aus. Sie zeichnen sich durch Klarheit und Klarheit der Ziele und Zielsetzungen aus. Der Hauptnachteil solcher Strukturen ist die Duplizierung einiger Funktionen und die daraus resultierenden hohen Kosten. Darüber hinaus ist zu beachten, dass sich diese negative Eigenschaft vor allem in Organisationen mit einer geringen Mitarbeiterzahl manifestiert. Dennoch beginnen viele Banken mit der Einführung von Abteilungsstrukturen, und die Wahl einer bestimmten Art von Abteilungsstruktur für Verbraucher hängt von den Merkmalen der Bank und der von ihr bedienten Kundschaft ab. Ein weiterer Nachteil, der allen mechanistischen Strukturen innewohnt, einschließlich der Abteilungsstrukturen, ist ihre unzureichende Anpassungsfähigkeit an Veränderungen in der externen Umgebung und ihr mangelnder Fokus auf die schnelle und kohärente Lösung immer neuer Probleme, die sich für moderne Organisationen ständig ergeben.

Projektstrukturen sollen konkrete Großprobleme der Bank lösen, beispielsweise die Einführung von Kreditkarten oder ein System von Bankdienstleistungen im Inland. Dies erfordert von der Bank eine gesonderte Leitung dieses Projekts, die die Entwicklung und Einführung eines neuen Bankprodukts in kürzester Zeit, mit maximaler Effizienz und ohne Beeinträchtigung der Kernaktivitäten der Bank ermöglicht.

Nach der Inbetriebnahme des geplanten Systems wird eine eigens für diese Zwecke geschaffene Designorganisation, der eine Gruppe von Spezialisten und leitenden Bankmitarbeitern angehören, aufgelöst.

Projektstrukturen sind somit temporäre Organisationseinheiten, die in die aktuelle Struktur der Bank eingefügt werden und hinsichtlich der Steuerung der Projektumsetzung relativ autonom sind und eine eigenständige Aufgabe effektiv lösen.

Matrixstrukturen, die alle Vorteile von Funktions- und Divisionsstrukturen vereinen, weisen viele der oben genannten Nachteile auf. Sie lösen effektiv und schnell viele ständig auftretende Probleme und erstellen separate Projekte zu deren Lösung. Sie passen sich perfekt an die moderne instabile äußere Umgebung an. Daher gelten Matrixorganisationsstrukturen, die auf der Grundlage kundenorientierter Abteilungsstrukturen aufgebaut sind, heute zu Recht als optimal für Kreditinstitute, insbesondere für kleine Banken. Es ist jedoch notwendig, die inhärenten Nachteile von Matrixstrukturen zu berücksichtigen, nämlich: übermäßige Komplexität aufgrund doppelter Unterordnung, Unklarheit bei der Abgrenzung der Befugnisse zwischen Funktions- bzw. Bereichs- und Projektmanagern.

Alle oben genannten Organisationsstrukturen zeichnen sich auch durch den Grad der Zentralisierung aus, der von der Größe und finanziellen Stabilität der Bank sowie dem Standort ihrer Filialen abhängt. Die Wahl eines rationalen Grades der Zentralisierung der Aktivitäten einer Bank ist eine sehr komplexe Frage, deren Lösung für jede Bank individuell gesucht werden muss. Jede der Strukturen, die sich im Grad der Zentralisierung unterscheiden, hat ihre eigenen Vor- und Nachteile, die bei der Delegation von Befugnissen an niedrigere Führungsebenen berücksichtigt werden müssen. Die unteren Ebenen der Bank streben immer (und völlig zu Recht) nach einem höheren Grad an Dezentralisierung, da von unten, im direkten Kontakt mit den Kunden, alle Mängel und die erfolgversprechendsten Managementbereiche besser sichtbar sind.

Eine klare Unterscheidung zwischen den Funktionen der zentralen und basisorientierten Managementelemente sorgt für den besten Ausgleich der Interessen der Strukturabteilungen und der Bank als Ganzes. Die Dezentralisierung der Bankverwaltung hängt von der Computerisierung, der Erhöhung der Stabilität der Banken, der Entwicklung einer Kreditrisikoversicherung und der Qualifikation der Bankmitarbeiter ab.

Die Einführung neuer Arten von Dienstleistungen, die breite Diversifizierung der Bankdienstleistungen, der Eintritt in neue Märkte und die Globalisierung des Bankensystems werfen derzeit die Frage einer erzwungenen strukturellen Umstrukturierung der Geschäftsbanken auf. Dieses Problem ist für Geschäftsbanken in Ländern mit Transformationsökonomien besonders dringlich. Es ist jedoch zu beachten, dass die Organisationsstruktur nicht oft genug geändert werden kann. Änderungen an der Struktur einer Bank sind ein recht komplexer Prozess, der die Berücksichtigung einer Reihe spezifischer Faktoren erfordert.

Eine strukturelle Organisation erfordert eine entsprechende Umschulung des Personals, da fast alle organisatorischen Veränderungen mit einer Verbesserung der Qualität des Kundenservice, einer Marktexpansion, einer Erhöhung des Transaktionsvolumens und der Einführung neuer, fortschrittlicherer Technologien und Arbeitsmethoden verbunden sind.

Veränderungen in der Struktur der Bank, die mit der Ausweitung des Tätigkeitsumfangs und dem Angebot neuer Produkte einhergehen, gehen in der Regel mit der Aufnahme neuer Spezialisten in bestimmten Bankbereichen und anderen Tätigkeitsfeldern in das Personal einher. Allerdings kann jeder Personalwechsel der Bank den etablierten Kommunikationsprozess und die Koordination der Aktivitäten einzelner Dienste stören. Mit der intensiven Entwicklung neuartiger Bankprodukte und Zusatzdienstleistungen gehen ein Anstieg der Zahl der Bankmitarbeiter und immer wieder auftretende Probleme bei der Koordinierung und Steuerung der Aktivitäten zahlreicher Bankbereiche einher.

Kommerzielle Organisation Struktur kommerziell Banken…………………………9 1.4 Funktionen kommerziell Banken……………………………………………...17 2. Aktivitäten kommerziell Banken…………………………………………..22 2.1 Passiver Betrieb kommerziell Banken ...