Планирование денежных потоков по модели AR. Пример расчета в Excel. Выполнение плана продаж можно легко проверить в Excel Как рассчитать план на месяц формула

Рассмотрим планирование продаж и денежных потоков помощью авторегрессионной модели. Оценка будущих денежных поступлений важна как для собственника компании, так и инвесторам для определения ее эффективности в перспективе.

Планирование продаж и денежных потоков предприятия

Прогнозирование продаж и денежных потоков является важной задачей компании. Оценка будущих поступлений от реализации продукции позволяет планировать денежные потоки, которые могут быть направлены на повышение эффективности, производительности и стоимости предприятия для инвесторов.

Цель оценки объема продаж – оценка результативности и эффективности предприятия, точки безубыточности и финансового запаса прочности в перспективе.

Цель оценки денежных потоков – оценка потенциала компании для развития инноваций и реализации инвестиционных проектов.

Продажи компании и денежные потоки тесно взаимосвязаны между собой следующей формулой:

где: CF i (Cash Flow ) – денежный поток.

Методы планирования продаж и денежных потоков

Существует множество различных методов прогнозирования объема продаж (денежных потоков): модель скользящего среднего (MA, Moving Average ), модель авторегрессии (AR, AutoRegressive ), модель авторегрессии скользящего среднего (Autoregressive Moving Average model , ARMA ), модель Бокса-Дженкинса и др. В данной статье мы более подробно разберем прогнозирование с помощью модели авторегрессии.

Авторегрессионные модели (англ. AR, AutoRegressive model ) используются для описания устойчивых (стационарных) процессов в экономике, когда на будущие значения прогнозируемой величины влияют предыдущие значения. Авторегрессионные модели (AR) используются в прогнозировании как макроэкономических показателей (ВВП, инфляция и др.), так и для оценки микроэкономических показателей: объем будущих продаж, чистой прибыли, размера денежных потоков т.д.

Модель прогнозирования продаж и денежных потоков

где:

Y i – прогноз денежного потока или объема продаж;

Y i -1 – значение денежного потока и продаж в предыдущем периоде;

ξ – случайная величина (белый шум).

Пример планирования продаж и денежных потоков предприятия ОАО «МТС» в Excel

Разберем практический пример планирования продаж (выручки) и объема денежных потоков предприятия ОАО «МТС». Данное предприятие было выбрано для анализа, потому что имеет устойчивую сеть дистрибьюторов и постоянный спрос на продукцию, что позволяет адекватно сделать оценку. На рисунке ниже представлена выручка и денежный поток компании за 10 лет. Данные были взяты из официальной отчетности предприятия. Денежные потоки представляли собой сумму чистой прибыли предприятия и амортизации (Форма №5 стр. 640 + Форма №2 стр. 190).

Объем продаж и денежный поток для ОАО «МТС»

Графически изменение объема продажи и денежного потока имеет следующий вид:

Как мы видим из рисунка, денежный поток компании резко изменился в 2009 году из-за большого размера начисленной амортизации, что сильно искажает динамику изменения денежного потока. Сделаем прогноз на два года вперед объема продаж и денежного потока предприятия по модели AR.

Первоначально для построения модели необходимо определить тесноту связи между ближайшими значениями продаж (денежного потока). Для этого необходимо произвести оценку регрессии со сдвигом ряда объема продаж. Был взят лаг в один год, потому что максимальное влияние на будущие значения оказывают именно предыдущие продажи.

На следующем этапе необходимо рассчитать значения коэффициентов регрессии между рядами и рядами с лагами в один год. Воспользуемся надстройкой: Главное меню Excel → «Данные» → «Анализ данных» → «Регрессия». Рассчитаем параметры отдельно для прогнозирования выручки и денежного потока. Пример оценки объема продаж представлен на рисунке ниже.

Мы получили базовые значения в модели регрессии для выручки (объема продаж). Так коэффициент альфа (α) в модели регрессии равен 16851967162, а коэффициент бета (β) 1,04. Полученная статистика по регрессионной модели имеет следующие важные показатели оценки ее адекватности и точности прогнозирования. Первое на что следует обратить внимание это показатель R-квадрат (коэффициент детерминации ), который показывает качество модели в шкале от 0 до 1. В нашем примере качество модели высокое и составляет 0,97. Показатель модели критерий- F близок к 0, что показывает устойчивость модели. Статистический показатель P -значение отражает адекватность значений данных коэффициент (альфа, бета) для полученной модели он меньше 15% для обоих коэффициентов, что удовлетворяет нормативам.

Показатели оценки качества регрессионной модели в Excel

Аналогично строится модель планирования денежных потоков предприятия. В результате полученные модели прогнозирования объема продаж и денежных потоков описываются с помощью следующих уравнений:

Сделаем прогноз на основе полученных моделей значений объема продажи и денежного потока на два года вперед. С помощью формул в Excel сделаем прогноз по модели.

Прогноз продаж по модели AR =$B$19+B6*$B$20

Прогноз денежного потока по модели AR =$ C $19+$ C $20* C 6

Визуально планирование продаж будет иметь следующий вид. Наблюдается повышающийся тренд на два года вперед.

Графически прогноз денежного потока на два года вперед сильно не изменится.

Прогнозирование денежного потока предприятия по модели авторегрессии (AR)

Использование методов прогнозирования денежных потоков позволяет оценить показатели эффективности инвестиционных проектов, более подробно про методы оценки проектов читайте в моей статье: « «. Существуют также другие методы планирования объемов продаж компании: XYZ-анализ, ABC-анализ, которые тоже зарекомендовали себя на практике. Так метод ABC анализа на практическом примере разобран в статье: « «.

Мастер-класс: «Как рассчитать план продаж»

Резюме

Использование методов авторегресси (AR) для планирования будущих объемов продаж (денежного потока) обосновано, если предприятие имеет устойчивую сеть дистрибьюторов и покупателей на свою продукцию. Достоинством использования данного метода оценки является возможность учета влияния предыдущего объема продаж (денежного потока) на будущие значения. В ситуациях экономического кризиса и нестабильности оценка может сильно изменяться под воздействием макроэкономических факторов и глобальных трендов.

Данная книга в первую очередь будет полезна специалистам, которые внедряют планирование продаж. Книга описывает наиболее распространённую модель прогнозирования продаж, которая применяется при построении планов в торговых компаниях.

Процесс бюджетирования любой торговой компании начинается с составления бюджета продаж. Данный бюджет должен быть максимально правильно и точно рассчитан. Основным методом создания плановых показателей бюджета по продажам есть метод коэффициентов сезонности.

Важно! Расчёт плановых показателей бюджета по продажам должен рассчитываться по каждому направлению (бренду). Если у компании существуют дополнительные структурные единицы — филиалы или магазины, по ним также следует рассчитывать планируемые продажи по каждому направлению.

Первый шаг в разработке бюджета продаж – расчет коэффициентов сезонности для каждого направления. Рассмотрим пример.

Мы имеем по определённому направлению ежемесячные суммы (в у.е.) фактических продаж за 2008 год (в таблице 1 – вторая строка ”2008”).

Таблица 1

В столбце «Ср.знач» (Таблица 1) высчитываем среднемесячное значение продаж за 2008 год (сумма продаж за весь год делённая на общее количество месяцев, т.е. 94000 у.е. / 12 месяцев = 7836,6 у.е.).

По формуле (1) рассчитываем коэффициенты сезонности по каждому месяцу (в таблице 1 – третья строка ”k сезон.”).

Формула 1:

k сезон. = Ni / s.z.,

где Ni – фактическая сумма продаж определённого месяца;

s.z. – среднемесячное значение сумы продаж за 2008 год (таблица 1, столбец «Ср.знач»).

То есть расчёт k сезонности для первого месяца будет такой: k сезон. = 5500 у.е. / 7836,6 у.е. = 0,702. Коэффициенты сезонности для остальных месяцев рассчитываются аналогичным способом.

Если у вас есть история продаж ещё за несколько лет, стоит таким же способом рассчитать коэффициенты сезонности и по ним. После усреднения коэффициентов сезонности по аналогичным месяцам вам удастся сгладить колебания, которые могли быть вызваны в тот или иной год несезонными факторами (сбой поставок, например). Однако вы обязательно должны помнить, что после суммирования всех усреднённых коэффициентов сезонности за 12 месяцев у вас должна получиться сумма равная «12». Если у вас нарушилась данная сумма при усреднении коэффициентов, тогда вам стоит в ручном режиме подкорректировать некоторые значения коэффициентов.

Также важно понимать, если у вас один из годов имеющейся истории фактических продаж являлся форс-мажорным (т.е. непредвиденные показатели продаж в том или ином месяце вызванные изменение законодательства либо, например, влиянием кризисных моментов экономики), тогда лучше расчёт коэффициентом по такому году не проводить, так как он может существенно исказить сезонные характеристики продаж вашего направления.

Второй шаг в разработке бюджета продаж – это определение общего планируемого уровня продаж на следующий год, который определяется отделом маркетинга (при его отсутствии – компетентным подразделением) в зависимости от таких факторов:

объём рынка,
доля компании в рынке,
планируемая степень усовершенствование внутренних и внешних процессов компании,
планируемое расширение ассортимента

Итак, результатом второго шага являются принятые показатели плановых продаж на следующий год по каждому направлению.

Для нашего примера допустим, что мы определили планируемый уровень продаж на следующий год — на 15% больше, чем фактическая сумма продаж за 2008 год. То есть при обороте 94040 у.е. в 2008 году планируемый оборот на 2009 год составит: 94040 у.е. + 15% = 108145 у.е.

Третий шаг – помесячная разбивка суммы плановых продаж на следующий год с учётом коэффициентов сезонности. В таблице 2 приведены расчёты:

Таблица 2

Итак, вам необходимо вывести среднемесячное значение плановой суммы продаж по направлению на 2009 год (таблица 2, столбец ”Ср.знач”, строка ”2009”): 108415 у.е. / 12 месяцев = 9034,6 у.е.

Затем необходимо перемножить каждый коэффициент сезонности на полученное среднемесячное значение плановой суммы продаж. Для января 2009 года расчёт такой: 0,702 * 9034,6 у.е. = 6342 у.е. Аналогично для остальных месяцев.

Необходимо уточнить, что данный вариант расчётов представлен для бюджетов, основанных на базовой валюте учётной программы – у.е., евро. Если базовой валютой учётной программы есть национальная валюта, необходимо учитывать при расчётах планируемый показатель инфляции на следующий год.

Так же если у вас имеется прогноз тенденции роста (падения) рынка на плановый год, вам необходимо это учесть с помощью коэффициентов тенденции. Ведь рынок может себя по разному вести на протяжении всего года – где-то ускоряться в росте, где-то приостанавливаться, а где-то и падать. В приведённом выше примере вам необходимо перемножить каждый месячный прогноз продаж на данный коэффициент – и получите план продаж.

С помощью специального отчета в Excel можно не только проверить, как выполняется план продаж, но и прогнозировать будущие показатели. К примеру, можно отследить выполнение плана по выручке, выявить проблемные торговые точки для оперативного принятия управленческих решений, а также прогнозировать операционные показатели. Как составить рабочую таблицу и применить ее на практике, рассказал Дмитрий Костылев, финансовый директор компании «ОЛАНТ».

Исходные данные

Для составления отчета необходимо три блока информации. Во-первых, статистические данные – об операционных показателях, выручке и валовой прибыли за аналогичный месяц предыдущего года и за прошлый месяц текущего. Во-вторых, бюджетные значения на текущий месяц. Эта информация обновляется ежемесячно. В-третьих, ежедневные данные по выручке. Вся информация приводится в разрезе магазинов.

Способ трансляции статистических и плановых значений в отчет зависит от степени автоматизации компании: их можно выгружать из других форм Excel или же настроить автоматическую систему управления. При этом следует убедиться в идентичности методики формирования показателей для всех сравниваемых периодов. В компании «ОЛАНТ» плановые и фактические показатели по выручке в разрезе магазинов аккумулируются на отдельных листах в файле отчета. Эти листы пронумерованы от 01 до 12, по числу месяцев в году. Соответственно, октябрь – это вкладка 10 (в качестве примера рассматривается только этот месяц). Данные вводятся за каждый день и рассчитываются накопительным итогом с начала отчетного месяца (см. рис. 1). Группа столбцов «Итого» суммирует показатели по магазинам. Прочая информация, необходимая для составления отчета, – статистика прошлых лет, площадь магазинов, средняя наценка, операционные расходы, – взята из других источников (в нашем примере эти данные приводятся синим шрифтом).

Рисунок 1. Ежедневные данные по выручке в разрезе магазинов

Сопоставление и прогнозирование

В таблице «План продаж» отражается уровень исполнения месячного бюджета на текущую дату. Она также позволяет судить, пройдена ли точка безубыточности в этом месяце, и оценить эффективность использования торговых площадей по каждому магазину (читайте, как рассчитать точку безубыточности). Плановые и фактические значения выручки транслируются в эту таблицу с листа 10 с помощью функции ВПР. В примере (см. рис. 2) формула принимает следующий вид: =ВПР($C$2;"10"!A8:AL38;12), она возвращает плановое значение накопительным итогом для Магазина 1, соответствующее актуальной дате – 23 октября 2011 года (ячейка C2 листа Отчет). Аналогичным способом с того же листа переносятся и фактические данные.

Риcунок 2. Отчет о выполнении плана продаж, на основе которого прогнозируется выручка за месяц

План-минимум – объем месячной выручки, соответствующий точке безубыточности, точнее, нулевой операционной прибыли при заданных уровнях операционных расходов и торговой наценки. Эти бюджетные параметры приводятся на том же листе в таблицах «Прогноз операционных показателей» и «Прогноз валовой прибыли», о которых речь пойдет ниже. Они подставляются в несложную формулу:

План-минимум = Операционные расходы: Торговая наценка (Торговая наценка + 100%).

В таблице рассчитывается процент выполнения плана продаж как за месяц, так и на текущую дату (фактическая выручка сопоставляется с плановым значением на текущую дату). Последний показатель понадобится для прогнозирования выручки – в компании «ОЛАНТ» обратили внимание, что после 12–15 числа месяца его значение, как правило, дает довольно точное представление о перспективах выполнения плана, отклонение не больше 3–4 процентов. Здесь, однако, нужно учитывать специфику рынка. Например, в детской рознице динамика может менять направление раз в квартал, а то и реже.

Прогнозное значение по выручке отражается в следующей таблице. Это не что иное, как произведение месячного плана на процент его выполнения на текущую дату. Изучение динамики данного показателя относительно аналогичного месяца прошлого года, а также предыдущего месяца года текущего помогает в дальнейшей корректировке планов по каждой торговой точке.

В «Прогнозе валовой прибыли» важными для сопоставления и анализа становятся данные по торговой наценке. Разработчики и пользователи отчета полагают, что эти данные здесь информативнее, чем показатель рентабельности. Потому что именно наценка становится объектом регулирования. Прогноз по валовой прибыли за текущий месяц делается исходя из заданной средней наценки. Она транслируется из соответствующих бюджетов, причем в течение месяца, в зависимости от изменения структуры продаж и фактических скидок покупателям, эти значения могут колебаться. Например, в компании «ОЛАНТ» их пересматривают один в раз в декаду.

На прогнозе операционных показателей сфокусировано внимание главных адресатов отчета, от этих данных зависит вознаграждение многих сотрудников компании. В соответствующей таблице (см. рис. 3) сравниваются данные текущего года с прошлым, а также текущего месяца (точнее, его прогноза) с предыдущим. В разделе фигурируют два показателя: операционные расходы и операционная прибыль. Операционные расходы включают только прямые расходы магазина, в том числе арендные и административно-хозяйственные, фонд оплаты труда с начислениями и т.д. Эти данные выгружаются из бюджетных регистров. Операционная же прибыль определяется как разница между валовой прибылью и операционными расходами.

Риcунок 3. Анализ операционных показателей, выявление проблемных торговых точек

Далее рассчитывается динамика в разрезе торговых точек. Изменение операционной прибыли приводится в абсолютных и относительных величинах относительно аналогичного периода прошлого года и предыдущего месяца. Для большей наглядности в таблицах используется условное форматирование. Кстати, в подстолбце «Изменение операционных расходов» отрицательные значения можно отмечать зеленой стрелочкой вверх, а положительные – красной вниз. Для этого нужно изменить правила форматирования, поставив курсор на команде «Обратный порядок значков». Ведь отрицательное значение в данном случае есть снижение расходов, а положительное – их увеличение.

Условное форматирование в данном отчете можно использовать шире. Например, магазины, не справляющиеся с планами, имеет смысл специально выделять (в нашем примере – желтым цветом), можно применять этот инструмент дифференцированно, скажем, невыполнение плана-минимум – куда более тревожный сигнал.

Создание плана продаж — это важная процедура для каждой компании. План продаж является основой для формирования всей системы планирования на предприятии, т.к. от плана продаж непосредственно зависят и остальные компоненты планирования (план закупок, план производства, план расходов, кадровый план и др.)

Китайская народная мудрость гласит:

Если ты не знаешь куда ты идешь, то как ты узнаешь, что ты пришел?

Определив направление движения, мы понимаем как нам можно осуществить и что потребуется в дороге на пути к поставленным целям.

Сразу хотим отметить, что полностью раскрыть тему планирования на предприятии в рамках данной статьи не представляется возможным, т.к. данный вопрос достаточно объемный по содержанию. Данной тематике посвящено не мало хорошей литературы. Мы коснемся только самых важных аспектов планирования.

Давайте поэтапно разберемся, как формируется план продаж на любом предприятии.

Как подготовиться к плану продаж?

Планирование начинается с вводных данных. Если Ваша компания существует на рынке уже не первый год, то у Вас есть статистика за предыдущий период. Если компания только начинает деятельность, то она может полагаться на статистику работы существующих компаний, деятельность которых подходит для конкретного сегмента рынка, разумеется, если такая информация доступна.

Предположим, что данные у нас есть. Проанализировав цифры с привязкой к месяцам мы сможем предположить о наличии или отсутствии сезонности в данном виде деятельности.

Продукция 1 /мес	Ср. продажа	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Итого
Продажи в ед. 2013 г.	713	500	560	710	720	740	720	694	772	762	802	800	780	8560
Продажи в руб 2013 г.	3589	2500	2800	3500	3750	3800	3500	3420	3910	3860	4010	4100	3920	43070
Коэф. сезонности 2013	3589	0,7	0,78	0,98	1,04	1,06	0,98	0,95	1,09	1,08	1,12	1,14	1,09	43070
Продажи в ед. 2014 г.	787	360	380	410	736	810	870	920	986	932	964	1050	1020	9438
Продажи в руб 2014 г.	3941	1800	1910	2100	3580	4100	4300	4750	4980	4710	4870	5200	4993	47293
Коэф. сезонности 2014	3941	0,46	0,48	0,53	0,91	1,04	1,09	1,21	1,26	1,2	1,24	1,32	1,27	47293
Рост продаж в %	9,8	-28	-32	-40	-5	8	23	39	27	22	21	27	27	9,8
Ср. коэф. сезонности		0,58	0,63	0,76	0,98	1,05	1,04	1,08	1,18	1,14	1,18	1,23	1,18

Рассмотрим, каким же образом получены значения ячеек. В строке Продажи 2013 г. графах 1-12 содержится информация о продажах товара за каждый месяц 2013 года в рублях. В столбце Итого содержится общая продажа за весь год.

Формулы наших расчетов:

Ср. продажа = Итого / 12 мес

Коэф. сезонности = Сумма за мес / Ср. продажа

Рост продаж в % = ((Прод. 2014 / Прод 2013) — 1) * 100

Ср. коэф. сезонности = (Коэф. сезонности 2013 + Коэф. сезонности 2014) / 2

Невооруженным глазом мы видим, что первые три месяца года в 2013 и 2014 году для данного вида продукции являются не самыми удачными, т.к. значения Коэф. сезонности

Хотим обратить Ваше внимание на тот факт, что количество проданных единиц продукции за 2014 увеличилось по отношению к 2013 г. на 10,3%, сумма выручки увеличилась только на 9,8%. Данный факт нам говорит о том, что разница в 0,5% была компенсирована за счет прибыли предприятия. Необходимо внимательно следить за данной пропорцией, чтобы не допустить значительного снижения маржинальности как по продукту, так и по компании в целом.

В нашем случае, используется информация всего за два года. Для качественного анализа этого мало, т.к. в рамках данных временных промежутков (2013, 2014 годы) могли быть управленческие и операционные просчеты, которые повлияли на конечный результат. Лучше брать статистику более чем за 3 года. Чем больше данных для анализа, тем меньше конечная погрешность в расчетах.

Для полноценного расчета плана продаж нам необходимо получить следующие цифры:

Объём рынка в секторе работы Вашей компании;
Долю рынка, которая приходится на Вашу компанию;
Объем увеличения ассортимента и (или) качества продукции;
Закупочную цену продукции;
Среднюю рыночную цену продукции;
Процент роста продаж Вашей компании (коэффициент);
Средние затраты компании в месяц;
Уровень инфляции;
Процент девальвации национальной валюты.

Объем рынка посчитать довольно сложно, т.к. не все компании раскрывают сведения о своих продажах. В Росстате можно заказать аналитическую записку, но качество предоставляемой информации очень трудно будет проверить и придется доверять на слово. Примем значение Объем рынка = 25000 рублей.

Получив примерный объем рынка, Вы простым вычислением определяете Долю рынка , которую занимает Ваша компания:

Доля рынка в % = (Итого продажи в руб. за 2014 г. / Объем рынка) * 100 = (8560 / 25000) * 100 = 34,24%

Объем увеличения ассортимента и (или) качества продукции мы рассмотрим в рамках расчета плана продаж.

Примем значение Средней Закупочной цены на Продукцию 1 = 1,5 руб

Примем значение Средней рыночной цены на Продукцию 1 = 6,2 руб

Процент роста компании мы будем определять в рамках расчета плана продаж.

Для удобства расчетов мы будем анализировать одну номенклатурную позицию в рамках данной статьи. В дальнейшем Вы сможете объединить информацию в номенклатурные группы и затем объединить все полученные данные в единый план продаж. При расчетах мы принимаем тот факт, что все затраты предприятия (переменные и постоянные) распределяются пропорционально объему продаж номенклатурной единицы.

Ср. затраты в мес. на ед. продукции = ((Объем продаж ед. в год / Общий объём продаж в год) * Общие затраты в год) / 12

Необходимо поднять данные Вашей компании по средним затратам за месяц для того, чтобы определить необходимую маржинальность на единицу продукции. Будем считать, что Вы уже нашли данное число и примем значение Ср. затраты в мес. (переменные + постоянные) = 550 руб.

Теперь поговорим о рабочем графике.

После семи лет изучения людей мы выявили несколько главных постулатов:

В течение рабочего дня, продуктивно совершать звонки можно не более 2х (очень редко 4х) часов.
На основе биоритмов человека можно составить дни, в которые менеджеру лучше заниматься бумажной работой нежели звонить, т.к. ущерб от насилия над собой будет влиять на его долгое восстанавление.
Обязательно каждое утро необходимо проводить планерки, где руководитель отд. продаж будет подбадривать сотрудников и воодушевлять на свершения (не угрожая и не критикуя). В рамках этих планерок рассматривают положительные и отрицательные кейсы в компании. Совершаются обучающие звонки клиентам.
Ежедневно необходимо уделять минимум 1 час на обучение по заранее созданной программе.
Ежедневно необходимо уделять минимум 2 часа на деловую переписку с клиентами.
Не реже 1 раза в неделю руководитель отдела продаж должен уделять время на работу над ошибками с каждым менеджером по продажам в своем отделе (не менее часа).
По заранее выработанной индивидуальной программе должны проводиться очные встречи с клиентами (это зависит от специфики). Людям важно иметь живое общение, т.к. это очень хорошо помогает в развитии навыков продаж и способствует расширению личных контактов.
Все намеченные мероприятия и полученную информацию следует вносить в систему, которая поможет централизовать все данные и позволит быстро извлекать нужные данные. Для этой цели лучше всего подходит CRM-система.

На примере CRM-системы Битрикс 24 мы рассмотрим как можно рассчитать план продаж менеджера.

Функционал Битрикс 24 достаточно обширен и позволяет закрыть множество вопросов, которые возникают как у руководителя отдела продаж, так и обычного менеджера.

В CRM-системе присутствует база контактов, которая представлена в виде Компаний и Контактов (физ. лиц). Данная база хорошо защищена от кражи недобросовестными сотрудниками. Ваши сотрудники, меняя статус Компании будут планомерно создавать актуальную картину по всем Вашим клиентам. Так Вы сможете быстро проанализировать все стадии взаимоотношений по клиентам, отфильтровать тех, кто требует особого отношения прямо сейчас.
В данную CRM-систему встроена IP-телефония и Ваши сотрудники могут совершать звонки клиентам прямо из программы. При этом, (если требуется) сохранятся все записи звонков и их можно будет прослушать прямо из истории общения с клиентом.
В системе есть сущности Лид (обращение в компанию или переход на сайт компании с целью уточнить какие-либо вопросы) и Сделка. Данные сущности позволяют систематизировать весь поток информации по каждому обращению в компанию или отследить все этапы совершения сделки с Вашими клиентами.
В системе есть функционал Задачи, который поможет передавать информацию от руководства сотрудникам и между сотрудниками для выполнения каких-либо действий, направленных на заключение сделки, ведения сделки или других. Данный функционал позволяет так же производить временные замеры исполнения задачи. Это особенно ценно в компаниях, которые занимаются предоставлением услуг, где ценообразование строится на основании затрат времени.
В CRM-систему Битрикс 24 встроен почтовый клиент и теперь все входящие и исходящие важные письма будут в одном месте. Нельзя обойти мимо важнейшего функционала — автоматического анализа содержания письма с целью определить ответственного за его исполнение.

Это только небольшой перечень функционала CRM-системы Битрикс 24, который позволяет рассчитать план продаж менеджера внутри рабочего дня.

Подробнее о функционале современных CRM-систем можно ознакомиться в разделе сайта «Возможности CRM» .

Контроль выполнения плана продаж

Вы составили план продаж. Распределили его по менеджерам. Теперь необходимо осуществлять контроль выполнения всех мероприятий. План продаж — это не только цифры в таблице. Это целый перечень мероприятий и задач, которые необходимо выполнить для того, чтобы в конце отчетного периода получить заветные цифры в отчете.

Хорошо, когда у Вас все сотрудники являются самостоятельными и осознанными, в рабочем плане, людьми. Если у Вас есть не очень опытные сотрудники или нерадивые, то необходим постоянный контроль. Контролировать все мероприятия и выполнение целей можно разными способами:

Собирать постоянные собрания;
Заставлять сотрудников готовить отчеты;
Звонить и уточнять дела по телефону;
Писать письма или требовать от сотрудников отправлять их Вам;
Постоянно формировать отчеты в программах учета типа 1С;
Вести бумажные журналы и др.

Большинство, перечисленных мною способов является морально и профессионально устаревшими. На проведение подобных способов контроля выполнения плана продаж уходит огромное количество времени, а значит сокращается рабочее время сотрудника на достижения плана, т.е. пользуясь подобными методами, Вы неизбежно будете не помогать, наоборот, даже мешать достижению поставленных финансовых целей. Я предлагаю подробно рассмотреть какие, в настоящее время, есть инструменты для контроля выполнения плана продаж.

Невыполнение плана продаж

Невыполнение плана продаж — это серьезная неприятность для любой компании. Такое событие лучше предугадать, чем бороться с его последствиями. Давайте на примере CRM-системы Битрикc 24, рассмотрим как можно предугадать невыполнение плана продаж в Вашей компании. В Битрикс 24 имеется очень хороший инструмент — «Пульс компании». При помощи него можно наблюдать активность (создание задач, звонков, сообщений в чате, сделок и т.д.) в системе за разные промежутки времени.

Первым и достаточно приблизительным предвестником данного события является низкая активность пользователей в CRM-системе. Если делается всего по чучть-чуть или просто ничего не делается, то Вы должны разобраться по каким причинам это происходит.

Следующим Важным отчетом в системе Битрикс 24 является «Выполнено менеджерами». Данный отчет показывает количество совершенных телефонных звонков (при условии совершения звонков через систему или создания событий типа «Звонок»), созданных электронных писем, назначенных встреч. Данная информация для руководителя отдела продаж просто бесценна.

Попробуем проанализировать данный отчет. Представим, что Василий Петров, Петр Скворцов, Сергей Воронов — это новые менеджеры по продажам, которые, на текущий момент, проходят обучение в компании. Разумеется, для них нулевые значения совершенных звонков, отправленных писем и выполненных задач является нормальными. Они еще не допущены до полноценной работы и беспокоиться по поводу их работы не стоит.

Ольга Белова находится на больничном и для нее тоже низкая активность вполне естественна. Лидером по количеству совершенных действий в системе является Николай Дрозд. На первый взгляд, все у него прекрасно, но нужно присмотреться. Почему у него нет совсем входящих писем? Так же руководителя отдела продаж должна насторожить всего одна назначенная встреча за отчетный период, когда как по плану у него их должно быть назначено 3 встречи.

К Ивану Рудову вообще возникает масса вопросов. Тут либо на лицо факт неиспользования CRM-системы, либо откровенное игнорирование своих должностных обязанностей.

Как мы видим, такой несложный отчет дает серьезную почву для размышлений как для начальника отдела продаж, так и для руководителя компании.

Это только небольшая часть всех отчетов, которые доступны в CRM-системе Битрикс 24.

Давайте поговорим о причинах невыполнения плана продаж.

Анализируя более семи лет сотни сотрудников, мы пришли к однозначному выводу — большинство людей занимается на работе не тем, чем они реально бы хотели заниматься в жизни. Это настоящий бич нашего современного общества. Естественно, при таком раскладе дел не стоит ждать большого продуктива от таких специалистов. Если ежедневно человек заставляет себя выполнять функционал, который ему не нравится то и результаты будут у него не очень впечатляющие. CRM-системы помогут обнажить большую часть скрываемых фактов и Вам как руководителю многое станет ясно даже уже на этапе внедрения, т.к. появляются сотрудники, которые яростно доказывают, что такая система сильно усложнит работу и будет только мешать. Таков наш опыт. Не все из них плохие работники. Не редко бывает, что люди до конца не вникнут в суть вопроса и просто делают скоропалительные выводы.

CRM-система Битрикс 24 прекрасный инструмент для выявления признаков невыполнения плана продаж даже на ранних этапах, пока у Вас еще есть возможность скорректировать конечные результаты, но она не решает всех задач. Только комплексный подход позволит Вам вывести Вашу компанию на новый качественный уровень работы.

План увеличения продаж

Переходим к заключительной части нашей статьи. Мы рассказали, как подготовиться к плану продаж, как составить расчеты плана продаж на год и разбить его по месяцам и менеджерам. Показали инструменты, которые помогут реализовать план и контролировать его выполнение. Теперь поговорим об технологии увеличения продаж.

Для увеличения продаж необходимо выполнять следующую стратегию:

Убедиться, что все сотрудники отдела продаж соответствуют по свои моральным и профессиональным качествам должности менеджера по продажам. В идеале, они должны просто любить свою работу. Только с таким отношением к работе можно добиться выдающихся результатов.
Все сотрудники должны постоянно проходить обучение навыкам продаж и коммуникации. Для этого проводятся занятия в рамках ежедневных утренних планерок и приглашаются в компанию сторонние специалисты-тренеры по продажам. Процесс обучения должен быть непрерывным, т.к. в современном мире методы очень быстро устаревают из-за быстрого проникновения в массы. Неплохо привлекать к работе в компанию психологов для того, чтобы помочь преодолевать сотрудникам отдела продаж внутренние барьеры и комплексы.
Необходимо избавиться от постоянной критики сотрудников. Если Вы уверены в том, что у Вас работают профессионалы, то нужно им помогать, а не постоянно «пинать». Нагнетая обстановку, Вы только ухудшаете результаты и способствуете развитию в коллективе негативного настроя. Если у Вас работают только «случайные» люди, которые пришли по знакомству или просто мимо проходили, то тогда винить необходимо того, кто принимал их на работу, т.е. все вопросы к себе. Если у Вас не получается разбираться в людях, то мы советуем обратиться к профессионалам. Экономя на подборе персонала, Вы только теряете деньги и время сотрудников, которые будут вынуждены обучать новичков.
Не экономьте на мотивации сотрудников отдела продаж. Если человек работает качественно, то и зарабатывать он должен подобающе. Есть старая мудрость: «Жадность порождает бедность». Систему мотивации лучше разрабатывать вместе с сотрудниками. Так она лучше приживется и будет более эффективной. Нематериальная мотивация не менее важна чем материальная. Похвала, иногда, бывает нужнее монеты.
Необходимо избавиться от постулата: «Незаменимых людей не бывает». Это очень порочная практика — увольнять человека при первых же конфликтах. На привлечение, обучение и рост сотрудника уходят колоссальные суммы, которые окупятся только в том случае, если сотрудник работает не менее двух лет. По нашим подсчетам, в производственных предприятиях и в компаниях наукоемких отраслей срок окупаемости вообще доходит до пяти лет. Попробуйте подсчитать во всколько Вам обходится сотрудник отдела продаж.
Используйте в своей работе CRM-системы, т.к. уровень обслуживания клиентов увеличивается значительно, т.к. сотрудники будут понимать, что они контролируются и уже меньше будут допускать ошибки и халатность.
Давайте сотрудникам почувствовать себя нужными. Проявляйте заботу о них. Регулярно нужно проводить коллективные мероприятия и желательно, если среди них будут и неформальные.
Не устанавливайте черезмерно завышенные цели по увеличению продаж. Они сильно демотивируют сотрудников и способствуют их уходу.

Для увеличения продаж необходимо выполнять следующую тактику:

Разрабатывается план по количеству звонков для менеджера в день, неделю, месяц и т.д.;
Разрабатывается план по количеству встреч с клиентами;
Разрабатывается план по количеству высланных коммерческих предложений, писем и др.;
Разрабатывается система постоянного обучения сотрудников;
Разрабатывается план регулярного обзвона всех клиентов;
Разрабатывются примерные скрипты общения сотрудков с потенциальными клиентами;
Разрабатывается логика телефонных звонков (не путать со скриптами). Сколько раз звонить, в какое время, через сколько перезванивать;
Внедряется в компанию и регулярно используется CRM-система;
Все задачи и поручения сотрудникам переводятся в рамки CRM-системы;
Необходимо начать писать телефонные разговоры сотрудников для работы над ошибками или решения конфликтных ситуаций;
Регулярно (каждый день, раз в два-три дня) необходимо проводить планерки, которые не надо путать с «утром стрелецкой казни». Они должны быть максимально комфортными и заряжать позитивом;

Смотрите видео к статье:

Задача «План Факт анализ» является очень востребованной, особенно в бизнесе.

Давайте разберемся, что под этим подразумевается:

Немного теории…

У нас есть План и Факт каких-то значений, например, «Продаж», где:

План – плановое/прогнозное значение, которое мы хотим достичь, т.е. «План продаж»
Факт – фактическое/текущее значение, которого нам удалось достичь, т.е. «Факт продаж»

Проведем анализ План – Факта, для этого посчитаем следующие значения:

Отклонение от выполнения плана – сравниваем Факт с Планом в абсолютном значении, видим отклонения от выполнения плана в абсолюте. Соответственно, отклонение равное «0» говорит нам о том, что план выполнен полностью
Выполнение плана — сравниваем Факт с Планом в относительном значении, видим выполнение плана в процентах. Соответственно, результат равный «100%» говорит нам о том, что план выполнен полностью

Детализация План Факт анализа

План может иметь разную детализацию – это определяет детализацию (глубину) План/Факт анализа, например:

План может быть выставлен по каждому «Товару» – это будет одноуровневый план
План может быть выставлен по каждому «Товару» и для каждого «Клиента» – это будет двухуровневый план
План может быть выставлен по каждому «Товару» и для каждого «Клиента» в разрезе «Каналов продаж» – это будет трехуровневый план (предполагается, что один клиент может работать в разных каналах продаж)

Все это называется — уровни планирования, т.е.: 1 уровень, 2 уровень, 3 уровень (на практике более 3-х уровней не используется)

(Здесь нужно уточнить, что естественные атрибуты/иерархии не считаются уровнями планирования. Например, если у нас есть план по товарам, то план по категориям - это просто сумма товаров. Проще говоря, если атрибуты/иерархии не увеличивают количество строк детализации плана, то это не уровень планирования)

Также, как правило, план имеет базовый уровень планирования (детализации) – это Время, чаще всего план детализируется для каждого месяца

Уровни планирования – это самый важный критерий в системе планирования, который определяет сложность планирования. Например, если у Вас трехуровневый план продаж (=трехуровневая система планирования продаж в разрезе: Канал продаж/Клиент/Товар), где имеется:

Каналов продаж = 5
Клиентов = 1000
Товаров = 300

То Вам нужно спланировать: 5 * 1000 * 300 = 1 500 000 строк детализации плана, т.е. плановых значений по умолчанию для каждого месяца. Соответственно, умножаем это на *12 получаем, 18 000 000 строк в год

Поэтому самые распространенные системы планирования в продажах бывают 1-2 уровневые. Вот несколько примеров уровней планирования для отделов продаж:

Менеджер/Клиент – один уровень (если с одним клиентом работает один менеджер)
Бренд/Товар – один уровень
Категория/Товар – один уровень
Категория/Бренд — два уровня (если один бренд входит в несколько категорий)
Клиент/Товар – два уровня
Территория/Товар – два уровня
Регион/Товар – два уровня
Канал продаж/Товар – два уровня
Менеджер/Товар – два уровня
Регион/Канал продаж/Товар – три уровня
Канал продаж/Клиент/Товар – три уровня (если один клиент работает в нескольких каналах)

В примерах уровень планирования «Товар» можно заменить на «Категорию» или «Брэнд». Это позволит уменьшить количество строк детализации плана продаж

Также, как правило, верхний уровень планирования должен быть связан напрямую с исполнителями – менеджерами отделов продаж, иначе за выполнение плана не будет персональной ответственности

Перейдем к практике…

На практике, ключевой вопрос, который возникает – В какой программе можно выполнить План Факт анализ?

Известно, что на сегодняшний день самым удобным инструментом для анализа данных является Microsoft Excel. Соответственно, План-Факт анализ лучше делать в Excel, и для этого есть три подхода:

Подход 1: Значения Плана и Факта хранятся в централизованной базе данных (это вариант наличия в компании полноценной системы Бизнес – аналитики BI ), из этой базы BI (SQL или OLAP) данные автоматически подгружаются в Excel, где строится отчет, содержащий «План Факт анализ»
Подход 2: Значения Плана хранятся в Excel, а Факт подгружается автоматически из системы Бизнес – аналитики BI, как в первом подходе, на основе этих данных можно также построить отчет, содержащий «План Факт анализ»
Подход 3: Значения Плана хранятся в Excel, а Факт вставляется вручную. Например, путем копирования данных из 1С или любой другой корпоративной учетной системы ERP (это случай, когда в компании нет системы Бизнес – аналитики BI), на основе этих данных можно построить отчет, содержащий «План Факт анализ», как во втором подходе

Соответственно, самый продвинутый подход к План Факт анализу – это «Подход 1», который, в первую очередь, позволяет делать динамический План / Факт анализ с помощью Сводных таблиц Excel

Но, как вариант (на случай, если Подход 1 не используется в компании), приведу пример динамического План Факт анализа в Excel для «Подхода 2 и 3», который позволяет получить эффект, близкий к «Подходу 1»

На мой взгляд, это очень удачный и гибкий вариант план факта для предприятия…

Пример: Динамический План Факт анализ в Excel с помощью Сводных таблиц

Как работает?

Лист Данные:

На листе «Данные» хранится План для каждого месяца в нужной детализации (каждая строка — это минимальный уровень детализации Плана. В нашем случае — Менеджер/Клиент)
Также на лист «Данные» автоматически подтягивается Факт из листа «BI_Факт» для каждой строки детализации Плана (т.е. к каждому значению Плана подтягивается соответствующее значение Факта), для этого используется следующая функция Excel:

Функция СУММЕСЛИМН , которая выполняет суммирование данных по нескольким условиям.

В нашем примере используется следующая формула Excel:
=СУММЕСЛИМН
BI_Факт!$D:$D; -- Значения Факта
BI_Факт!$A:$A;[@[Месяц ID]]; -- Условие 1
BI_Факт!$B:$B;[@Менеджер]; -- Условие 2
BI_Факт!$C:$C;[@Контрагент] -- Условие 3

Лист BI_Факт:

На лист «BI_Факт» автоматически загружаются фактические данные из корпоративной BI системы (Подход 2) или фактические данные вставляются вручную (Подход 3)

Лист План_Факт:

Лист «План_Факт» содержит динамический «План Факт анализ», который построен с помощью Сводный таблицы Excel, а источником данных Сводной таблицы является лист «Данные»

И самое интересное, что для актуализации данного План Факт анализа при «Подходе 1 и 2» достаточно просто выполнить команду Excel: «Данные» > «Обновить Все», и План Факт станет актуальным на текущий момент времени. В случае «Подхода 3» необходимо предварительно вставить в файл текущий факт продаж

Пошаговая инструкция: Как сделан и работает Excel файл «Динамический План Факт анализ в Excel» находится в видеоуроке к данной статье